Заказать обратный звонок
Обещаем перезвонить за 15 минут.
*Если вам неудобно разговаривать в ближайшие 15 минут, то можете написать удобное время, чтобы наш менеджер позвонил вам.
Я даю свое согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь с условиями и политикой конфиденциальности

Команда, которая сделает правильно.

Итак. До сдачи книги 4 часа, но часть про команду вообще не написана. Нужно сделать.

Что у нас есть?
  • Исследование о влиянии стратегии, бизнес-процессов и команды на результат.
  • Несвязанные между собой абзацы текста, написанные для постов, сообщений заказчикам или просто в заметки.
  • Очень сырой текст из мини-книги, опубликованной в 2020 году и написанной за две ночи.
  • Примеры из стратегий, которые мы делали за последние 3 года.
Нужно сформировать концепцию раздела. За основу возьмём структуру исследования и поочередно раскроем каждую: стратегия, бизнес-процессы, команда.

Материла нормально. Поехали.

Первое. Диджитал-люди & Диджитал-компетенции.

Мы уже много говорили о стратегии и должны выделить ключевые тезисы, описанные ранее.

Мы написали стратегию. Что получаем в сухом остатке?
  1. Исследование аудитории и рынка на котором работает компания + аудит текущей работы бизнеса с учетом этих исследований.
  2. Цели и ключевые проекты, которые должна делать компания в обозримом будущем.
  3. Платформа бренда, которая рассказывает о том, что компания представляет из себя для клиента.
  4. Инструменты продвижения для каждого этапы работы с клиентом, а также ожидаемые результаты.
  5. План работ на обозримое будущее.
  6. Показатели, которые помогут контролировать результат изменений и корректировать работу.

Это важные вещи, которые обязаны быть в каждом бизнесе, но адаптироваться под задачи, потребности и возможности бизнеса. Но важно помнить правильно 5 принципов стратегии, которые важны для меня. Это мой 5PS (Компенсирую PS5).

С – Стратегия помогает выбрать вектор с большей вероятностью успеха, но не гарантирует результат.

С – Стратегия помогает определить основные шаги по улучшению бизнеса и общую концепцию, но не делает работу.

С – Стратегия может разбиться о непрофессионализм при написании или внедрении от сотрудника или руководителя.

С – Стратегия никогда не бывает идеальной и полностью готовой. Как говорил классик: «Лучшая стратегия – это наличие того, кто делал стратегию»

С – Стратегия устраняет хаос и ведёт к результату в 60% случаев при отсутствии бизнес-процессов или сверхкомпететной команды.

И главное. Не бывает идеальной стратегии и каждая компания идеальная для стратегии. Вопрос адаптации материала, не более.

Финальной точкой этого отрезка текста для читателя должно стать – стратегия и процесс стратегирования важная задача для любого бизнеса, который хочет расти.

Согласно нашему исследованию правильная стратегия дает 50% к вероятности успешного маркетинга, с процессами 80%, а с командой 75%.

И для финального описания важности стратегии нужен серьезный пример, чтобы каждый читатель сказал: «Да, это про нас». Жил-был на свете бизнес. Развивался без стратегии. И умер бизнес. Вот и весь пример :D

Второе. Давайте посмотрим на средний отдел компетенций, которые должны присутствовать

В бизнес-процессах нужно раскрыть за небольшой объем текста то, что раскрывают за несколько томов литературы.

Для начала нужно синхронизироваться с читателем и объяснить на простом языке основную логику раздела и ключевую мысль: «Who is business process?».

Что такое бизнес-процессы? Нет, это не статьи, книги, аудиты или стратегии. Это как проходит работа команды ежедневно в офисе, переговорках и курилке.

Да, стратегия – полноценная система из исследований, платформы бренда и воронки продааж, которая выстраиваивает цепочку «Причина – следствие».

Это как человеческий организм, но без движения крови он погибнет. Бизнес-процессы – это история про систему артерий и движение от сердца к остальным органам.

Но… Мы должны говорить о бизнес-процессах не абстрактно, а предметно. Поэтому нужно разделить общее понятие бизнес-процессов на отдельные компоненты.

В бизнес-процессах 4 компонента.
1. Работа, которая должна выполняться компанией во время работы над стратегией или внедрением.
2. Задокументированные этапы выполнения работы, которые приведу приведут к результату.
3. Сроки, которые потребуются для выполнения работы.
4. Бюджет, который потребуется для выполнения работы.

Работа, которая должна выполняться компанией. Все рабочие задачи можно поделить на несколько видов.

Мозги – работа, которая требует интеллектуального труда и широкого кругозора.
Опыт – сложна техническая работа, которая требует не только навыков, но и опыта, поскольку много зависит от деталей.
Руки – легкая ручная работа, которая требует четкого следования инструкции.

Задокументированные этапы работы.
Первый тезис легкий для восприятия, но сложный для осознания. Если чего-то нет на бумаге, то этого не существует.

Часто в компаниях не уделяется время на документальную проработку этапов выполнения работы, а сотрудник инструктируется в устном режиме.

Это неправильно. Слова воспринимаются по разному, но как показывать сотруднику его вину и помогать становиться лучше, если на бумаге чистый лист.

Стратегические, тактические и операционные бизнес-процессы должны документироваться на бумаге, но по разному. Они возвращают нас к обычному распределению работы – мозги, процессы, руки.

Далее, нужно понять какие задачи при написании стратегии являются интеллектуальными, опытными и ручными.

К интеллектуальным задачам относится работа, которую невозможно задокументировать. Например, написание выводов к данным и объединение разрозненной информации в исследование и трек масштабирования, разработка концепций улучшения компании в плане бренда, продукта или инструментальных решений, а также планирование изменений с подготовкой сроков и бюджетов.

Опытные задачи имеют логику выполнения, но в сложных ситуациях требуют навыков. К ним относятся подготовки технических заданий, написание контента, дизайн, программирование и так далее.

Ручные задачи имеют четкие критерии выполнения. Например, настойка рекламы по техническим заданиям, оформление документов, выгрузка данных из систем аналитики в таблички и так далее.

Эти задачи требует разной логики описания бизнес-процессов. Как на примерах.

Теперь мы должны подготовить бизнес-процесс в формате дорожной карты, поэтому выбираем подходящую методику описания процессов. Например, IDEF (Integrated Definition for Function Modeling). Их примерно дох.. и различия может увидеть только человек, который эти процессы строит.

Для меня основной принцип выбора методологии описания бизнес-процессов – пользовательский опыт у трудяги, который работает по этому бизнес-процессу.

Далее, мы должны начать подготавливать документальные карты для выполнения каждого бизнес-процесса, но делать последовательно, а начинать с важных.

Могу дополнить материал одним из принципов бережливого производства –Покайоке «или защита от дурака», который подходит к нашмм реалиям.
Главное сделать так, чтобы человек при следовании процессу не думал и четко следовал по инструкции, чтобы не допустить ошибок.

Безусловно, нет ничего идеального и если в процессе ошибка, то это повод для совещания во время работы (если ошибка обнаружена заранее) или внесение корректировок и дополнений в процесс (если ошибка обнаружилась по факту).

Когда мы подготовили основные операции и алгоритм их выполнения, то должны подготовить сроки для каждого этапа.

Сроки.
Работа со сроками при разработке стратегии даже важнее, чем сам бизнес-процесс. Если подготовить идеальный бизнес-процесс, но дать некорректные сроки, то задача не будет выполненной.

Сюда подходит главное правило стратегии для меня: «Чем дольше делается стратегия, тем лучше». Четкие сроки важны для технических процессов (руки или опыт), которые имеют регламент выполнения и понятное время на выполнение.

Стратегия же интеллектуальных и креативный продукт, который обязан разрабатываться в гибких сроках. Да, в стратегии есть регламетированные этапы, но сама суть документа показать как работать компании в будущем, а что будет в будущем – никто не знает.

А если говорят, если стратегия задерживается – это плохо… То важно отличать «работа не ведется и сроки переносятся» или «работа над документом требует времени».

Фокус в легкой сдаче стратегии любой срок, но сдать правильную стратегию в сроки очень сложно. Потому-что время на разработку стратегии начинается со дня получения последних данных из исследовательского этапа.

Например 1, мы делаем стратегию 60 дней. Первый этап с исследованием планируется на 30 дней (Это 4 рабочие недели по 5 дней). В идеальной, картине мира получить от заказчика все доступы и данные в первый день, но иногда заказчик предоставляет выгрузку клиентов на 20-25 день, ты понимаешь, что этих данных недостаточно и переделываешь логику исследования. В итоге получается, что на 30 день ты не сидишь со всеми данными и начинаешь делать концепцию, а начинаешь проводить исследование клиентов. Проходит две недели на количественные и качественные исследования. До финального срока у тебя в два раза меньше времени. Берем неделю на подготовку презентации, и у тебя получается неделя вместо месяца. Понятно, сроки сдачи переносятся.

Например 2, стратегия готова, до сдачи несколько дней и тебе приходит концепция, которая поставит в позу готовую сейчас. Ты понимаешь, что нужно дополнительное время на переделку презентации. Или у тебя готовая стратегия на руках, но ты в ней не уверен и пытаешся подумать над всеми возможными улучшениями, а не выкатывать заказчику на яйцах.

Например 3, заказчик торопил со сроками и мы сдали документ в срок, но не читал его несколько недель. Кстати, время сотрудничества он тоже переносил несколько раз, но вот со сроками сдачи документа прямо торопил. Документ содержал много ошибок в плане формы за которые зацепился заказчик и на «грустных бровях» попросил переделать. Но каким был-бы документ, если сроки начала сотрудничества не переносились или заказчик сказал, что можем взять две недели на доделки (так как он все равно не посмотрит), то качество было-бы на порядок выше.

В общем, при разработки стратегии нужно учитывать гибкое планирование сроков, а также лояльно относится к переносам.

Главное, чтобы перенос был не из-за отсутсствия работы, а неоходимости взять больше времени. Ну и вооюще, если срок стратегии переносится, но это не влияет на смету, то любой заказчик в плюсе (при работе с нами).

Работа с бюджетом.
Работа с бюджетом – это пункт, который не уступает важности срокам. Потому-что качество любого маркетинга зависит от денег, инвестированных в проект.

Я не очень люблю говорить о лояльности к заказчику или вовлеченности сотрудников. Это все булщит без отношения к реальности. Качество маркетинга всегда зависит от денег. Это реальность. И уж тем более не один средний предприниматель не сможет доказать обратного.

Например, мы продаем 3 стратегии.
Стратегия для малого бизнеса за 150 000 рублей.
Стратегия для малого+ бизнеса за 300 000 рублей.
Стратегия для среднего бизнеса за 750 000 рублей.

Сейчас не буду говорить о процессах, но расскажу о смете на исследование аудитории. В первой стратегии на исследователькую часть тратится 25 000 рублей, во второй 60 000 рублей, в третьей 150 000 рублей. Это все деньги на количественные исследования, проведение глубинных интервью и фокус групп по разным позициянированиям или работе с сайтом. Явно, качество исследования будет отличаться.

Это можно перенести на любой проект. Рекламные кампании, которые дадут меньше трафика или протестируют меньше гипотез. Дизайн сайта и логотипа, которые включает несколько вариантов и выбор лучшего. Разработка сайта, которая включит несколько дизайнов, тестирование в поисках лучшего варианта, профессионального контент-менеджера и так далее.

Отдельно важно разделить бюджет на разработку и внедрение стратегии. Очень частная ошибка, когда компания готова потратить на рекламные кампании несколько миллионов, а на стратегию несколько сотен тысяч. Очень важно сбалансировать затраты. На мой взгляд стоимость полноценной стратегии должна составлять 5-10% от годового бюджета на маркетинг.

Есть универсальное правило для любого сотрудничества. Нужно знать, где подрядчик зарабатывает. Для меня это основной принцип для любых партнерских отношений.

Давайте представим, что я заказываю стратегию для агентства или этой книги. Я понимаю, что хочу заплатить меньше денег и получить больше отдачи. Понятное желание, но я понимаю затраты на проект, налоги, заработкую плату. Я понимаю, что если заплачу 150 000 рублей, то стратегия получится на 70 000 рублей, а 80 000 рублей – это примерная прибыль предпринимателя. Я понимаю, что все 150 000 рублей никогда не будут потрачены на исследования и понимаю, что невозможно сделать правильное исследование аудитории на эти деньги, поэтому поднимаю стоимость.

Вообще, лучшие стратегии были тогда, когда заказчик был готов инвестировать любую нужную сумму. Потому-что экономия всегда на бизнесе заказчика, а не исполнителя.

Приоритеты компании. Однажды мы вели переговоры на разработку стратегии с региональной компанией, которой стратегия была нужна.

Заказчик в модной брендовой одежде и дорогом кабинете торговался за каждые 10 000 рублей в смете, а потом рассказал, что на новогодний корпоратив его компания потратила несколько миллионов рублей.

Что можно сказать о приоритетах этого бизнеса? Правильно, они зажравшиеся уебки, их маркетинг полное гавно, но деньги зарабатываются только на органичном росте рынка и еще более убогих конкурентах. И хорошего маркетинга у них никогда не будет. Всегда будет кто-то виноват, кроме этих добоебов. Аха-ха-хахахах.

У меня есть правило. Никогда не экономить на маркетинге заказчика и всегда стараться получить максимальный бюджет, чтобы обеспечить лучшее качество.

Это правило я хочу передать тебе читатель. Если в компании есть деньги, то не стоить экономить на стратегии или внедрении. А если экономить, то на внедрении.

Если на уровне бизнес-процессов в разработке или внедрении принимаются принципы качества, сроков и бюджетов, то в компании создается регулярный менеджмент. А задача человека, который занимается маркетингом – не пытаться придумать каждый раз что-то новое, а следовать бизнес-процессам и постепенно улучшать их.

Ведь главное правило любого процесса. Бизнес-процесс это не «чтобы работал для бумаге», а «для того, чтобы по нему работали люди».

Как бизнес процесс влияет на результат?
В нашем исследовании бизнес-процессы без стратегии и команды помогают достигать результаты в 20% случаев, но со стратегией шанс поднимается до 80%, а с командой до 60%.


Третье. Менеджмент is King!

Управление командой.
Управление командой – самое легкое и одновременно сложное.

С одной стороны – стратегия и бизнес-процессы помогают снизить необходимость компетенций, а с другой – любой некомпетентный сотрудник может всё испортить.

С одной стороны можно просто накидать рекомендуемые отделы маркетинга и модели компетенций сотрудников, а с другой – важно раскрыть принципы и проблемы в работе с маркетинговыми командами.

С одной стороны можно лапидарно раскрыть эту часть (как я сейчас), а с другой – написать целую книгу (как я не сейчас).

По долгу службы мы часто сталкиваемся с негативными тезисами по управлению командами и хотелось бы между строк раскрыть каждый из них.
– Мы не знаем как нанимать и работать с этими «профессионалами».
– Мы устали искать сотрудников и сливать бюджет, чтобы понять кто компетентен, а кто нет.
– Мы лучше научим своего, чтобы не париться и сэкономить.
– Мы хз чего делать, но схантим сотрудника из агентств, которые делает «клафные фифки».
– Ищем, но на рынке нет компетентных людей.
– Мы со своей командой работаем уже долго. Не увольнять же.
(актуальное для вас подчеркнуть)

Часть про команду нужно сфокусироть на 3 основных тезисах.
Команда – это компетенции и люди.
Команда начинается с хорошего менеджера.
Команда вытаскивает результат или доводит проект до совершенства.

Команда – это компетенции и люди.
Как кто-то писал. «Бизнес важнее людей, которые в нём работают. Если люди станут важнее, то бизнес однажды не сможет платить им зарплату». Полностью поддерживаю тезис.

Приведу пример из моей практики. 2 схожих ресторана(почти близнецы).
1. Один вкладывает в контекстную рекламу 200 000 рублей и ежемесячно получает возврат от 800 до 900к, которые тратит на развитие и реинвестиции в будущее развитие.
2. Другой тратит 30 000 - 40 000 рублей и получает 60 - 80к ежемесячно.
Одни считают контекстную рекламу эффективной, а другие – «пробовали, для нас неэффективно».

Почему так? У одних контекстную рекламу ведет агентство за 60к в месяц, а других местный официант, который увлекся интернет-маркетингом и его хотели повысить.

Могут его увлечения стоить такой разницы? Ответит каждый сам для себя. На мой взгляд нет. «Рекламу – рекламисту, а официанту – подносы с едой и билет на комплексное обучение, а не онлайн-вебинары на YouTube».

Тезис жесткий, но стратегия – это исследования, инструменты, аналитика и бюджет, которые замыкаются на человеке. Человек превращает их в результат или «пробовали, для нас неэффективно».

Результат зависит от компетентности при подходе к работе, а не факта использования инструментов, как лендинг, социальные сети, таргетинг или контекст и тд. Зачем говорить, что вы пробовали делать таргетированную рекламу и она оказалась неэффективной, если настраивал ее некомпетентный человек.

Как набирать людей?
Человечество в лице HR-менеджеров придумало великолепные модели компетенций, которые описывают задачи каждой должности, нужные компетенции и навыки, которыми обязан владеть сотрудник на этой должности.

Как правильно простроить эту модель компетенций? Здесь нужно знать 3 вещи:
1. Нельзя все компетенции подгрести под 1 человека. (Если это не моя модель компетенций для "менеджера по всей фигне и вопросам").
2. Компетенции нужно разделять:
2.1 операционные: стратегические, инструментальные, аналитические, финансовые (в меру нужного вам подхода к расчету денег).
2.2 личные: проектный менеджмент, стрессоустойчивость, умение подколоть руководителя (люди с этим навыком при прочих равных имеют «яйца + юмор», которые хорошо накладываются на диджитал-задачи.
Они же hard-skill и soft-skill...

3. Одной модели мало.
Нужно подготовить тест, который даст срез по компетенциям и поможет проверить навыки до собеседования, чтобы не тратить время вашего эйчара (пусть кофе попьет или внутренние задачи поделает... например, сердечко в офисе повесит).

Отмечу. На рынке отсутствуют люди, которые на 100% подходят вашим задачам или под "портрет идеального кандидата для вашей конторы", а те кто подходят – зарабатывают в 5 раз больше ваших предложений или создают свои агентства.

Дальше сложно и зависит от руководителя и его пониманием предметного поля стратегии, чтобы распределить компетенции по ролям в отделе маркетинга, который нужен на данном этапе бизнеса. Сразу скажу, что про нужный отдел маркетинг говорю со своей колокольни и на основании собственного опыта.

Команда начинается с хорошего менеджера.
Мы провели исследованеи по корреляции результата маркетинга, удовлетворенности командой и удовлетворенности команды руководителем.

Результаты видны. В компаниях с хорошим маркетингом меньше всего конфликтов между руководителями и сотрудниками. В компаниях с плохим результатом больше всего конфликтов. В компаниях со средними результатами атмосфера 50 на 50. Понятно, каждая компания индвидуальна, но тенденция прослеживается.

Посмотрим на топ-5 причин недовольства у обеих групп.

Почему недовольны сотрудниками?
– Отсутствуют результаты.
– Низкая мотивация и больше попыток сбросить ответственность.
– Отсутствие системности в работе.
– Невосприимчивость критике.
– Несерьезный подход к работе.

Почему недовольны руководителями?
– Некомпетентность и попытка руководить.
– Завышенные показатели и ожидания.
– Страх за ошибку и сильная критика.
– Отсутствие единного понимания, что делать.
– Отсутствие рабочих регламентов.

Как видим. Стратегия и бизнес-процессы помогают избежать большинства ошибок и свести все к личным навыкам человека, которые можно воспитать или найти у людей на собеседованиях.

У меня есть имбалансная модель поведения, котоаря работает идеально.

Я всегда спокоен и без лиших эмоций и привязанностей работаю над проектом. Ключевое в проекта – гонорар, которые коррелирует с результатами работы. Я невоспринимаю эмоциональную критику и даже если вы назовете меня долбоебом, который не вычитывает книгу на ошибку, то я пойму только редакционные ошибки и напишу дисклеймер перед введением.

Однако, даже если сотрудники ведут себя корректно и придерживаются моего подхода, то руководитель тоже обязан соответствать стандартам, ведь любая команда начинаетя с руководителя.

Здесь можно долго пересказывать учебники менеджера, но мне хочется вставить цитату одного из заказчиков: «Мне неважно какой я руководитель, главное – хороший менеджер». И это правильно. Руководитель обязан заниматься стратегией и коррректировать бизнес-процессы, а не агрументировать нелогичные решения тем, что он руководитель.

Сегодня вы руководитель, завтра руководят вами. Лучше сразу создавать ощущение рационального и уважительного подхода, которое будет следователь за каждым.

Несколько структур отдела.
Минимальная струкутра.
Оптимальная структура.
Максимальная структура.

Модели компетенций зачастую типовые, но должны адаптироваться под задачи, которые должны делаться в стратегии или в процессе внедрения. Вот пример основных моделей компетенций.

Малый бизнес.
Здесь как никогда важен опыт в работе, чтобы не допустить ошибки на самом старте (как второй ресторан из примера).

В идеале, нужно агентство по работе с малым бизнесом (например, как наше), которое стоит как один хороший специалист, но хранит разные компетенции, которым уделяется ограниченное время. Ну или просто хороший специалист, который и спец, и жнец, и на дуде игрец (а его не найти).

+ Привлекать агентство проще чем сотрудника (агентство все равно с кем работать), а вот сотрудник может выбрать проект, исходя из денег, хайпа и влияния на карьеру (+ не все согласятся работать в небольшой конторе по продаже кадастровых услуг, например).

Средний бизнес.
Растет важность детальной настройки + появляются новые, сложные и инфраструктурные задачи, поэтому "агентство для всего" не так эффективно. Нужно собирать штат, который посвятит всё время только вам. В среднем, у сотрудника агентства для малого бизнеса примерно 8-10 проектов в работе. Иначе не рентабельно.

Здесь я сторонник держать руководителя отдела маркетинга, интернет-маркетолога + ассистента + работать с маркетинговым агентством (которое сможет построить стратегию + инфраструктурный фундамент инструментов) + будет консультировать. Также можно нанять креативное агентство для прорывных акций и разрыва жоп.

Большой бизнес.
Я сторонник подхода со штатным отделом и узкоспециальными сотрудниками (понятно, что не совсем узкими). Например, дизайнер должен нарисовать как соц.сети, так и макет лендинга). + консультанты со стороны, которые выйдут за операционно-бюрократичный уровень и покажут независимые точки роста (интерес бизнеса важнее отдельных людей). Часто сотрудники скрывают косяки, а где большой бизнес – там больше косяков (ps. это правило действует и на средний бизнес) + креативные агентства для отличных запусков локальных акций.

В зависимости от роста рынка меняются способы работы с сотрудниками, а также формируются критерии к бизнес-процессах и стратегии.

Как снизить риск проблемы с навыками? Есть стратегическая задача и 3 решения.
Стратегическая задача. Построить систему управления знаниями (СУЗ) и должностные инструкции в адекватном формате для изучения (прим. считаю лучшей инструкцией – записанное видео. Это лучше текста и показывает реальную работу, а не 50 листов чтива (их не читают).

Решение №1. Общее обучение на онлайн-курсах или семинарах. Имеет плюс с ценой, но минусы с адаптацией материалов, качеством спикеров (поэтому нужно учиться только на больших площадках) и записью материалов.

Решение №2. Корпоративное обучение (мой любимый формат выступления). Читается персональная лекция для вашей компании (на основании первичной аналитики) + очное общение с сотрудниками через мозговые штурмы + домашние задания и материалы, которые помогают сразу исправлять ошибки, а не общие рекомендации + обучение записывается и остается для других сотрудников (одно дело передать персональное обучение с контекстом, а другое – общую лекцию с какого-нить курса, прости господи).

Решение №3. Маркетинговое агентство, которое сделает под ключ. Самый хороший, но самый дорогой вариант. Ибо делать должно адекватное агентство, а экономить – смысла нет.

Приведу из личной практики. Для меня сотрудники делятся на 7 уровней
1 – Собирают данные в заранее подготовленные таблички.
2 – Подготавливают выводы на основании собранных данных.
3 – Группируют разные выводы в единую концепцию.
4 – Подготавливают точки роста и частные рекомендации.
5 – Объединяют точки роста в ключевые проекты по 5P и формуле прибыли.
6 – Защищают стратегии, подготовленной в команде
7 (экзамен) – Подготовка самостоятельной стратегии и защита.

Важно. Помнить 2 золотых правила:
1. «Кто хочет учиться, тот всегда научится. Кто не хочет учиться, тот ничему не научиться пока деньги не потеряет».
2. «Качество обучение зависит от понимания системной и частной картины у сотрудника».

Приведу 2 примера моих корпоративных лекций.
1. Читал лекцию, вопросов почти не было, руководитель соглашался (+ задавал вопросы про деньги), девочка-маркетолог кивала. Когда я ушел – устроила разнос в формате «Это теория, ничего нет полезного, это много работы и тд». Далее был не самый приятный разговор.

а) Это не я дурак, а она дура.
б) Если в компании стратегические и тактические проблемы, то я читаю о них, ибо они дадут прибыль, а корректировки технических настроек погоды не сделают.
в) Её осмысление работы дальше рекламного кабинета не выходит. Как она сможет зарабатывать вам деньги?

Далее, девочку уволили (земля бетоном) и взяли парня, который по записям понял 50% и выкатил 49 (СОРОК ДЕВЯТЬ) вопросов на которые пришлось отвечать… Вырулили в общем, и продажи у них выросли.

2. Читал лекцию, руководитель слушал (+ задавал вопросы про деньги), а девочка №2 утопила вопросами. Я всю лекцию думал: «Да, бля как ты надоела вопросами, еда стынет, отстань», но отвечал.

Оказалось, что она знала большую часть, но хотела привлечь внимание руководителя. Но… Она все сделала так быстро, что даже я работаю медленнее. В частном порядке с ней обсудили технические настройки (ибо кому они еще интересны) и запустились. Все пошло вверх, а девочка – золото и зайка. Хотел схантить, но это не профессионально :)

Вот 2 примера, которые наглядно показывают как может проходить обучение и набор компетенций в компанию. Надеюсь, что у вас все будет хорошо по 2ому сценарию:)

И финальная мысль.
Команда либо дополняет стратегию и процессы, либо вытягивает результаты без стратегии и бизнес-процессов. Как показывает наше исследование, команда имеет наибольший процент достижения результата без стратегии или процессов, а совместно со стратегией и бизнес-процессами увеличивает шанс успеха до 90%.
Команда, которая сделает правильно. Итоги.
Итак, в части про команду уделяется 1/3 людям... Это правильно или нет? Вопрос дискуссионный, но я никогда не считал, что команда – это только люди, нет.

Команда – это стратегия, бизнес-процессы и люди в организации. Они все работают вместе как единый организм и практически гарантируют правильный результат.
Санкт-Петербург, 2020
Телефон +7 961 875 95 06
E-mail: marketing@bykravchenko


Сказать спасибо!
Еще можете написать свои мысли, чувства и переживания.
Все пункты необязательные, поэтому можете просто нажать на кнопку :)
Я даю свое согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь с условиями и политикой конфиденциальности
Made on
Tilda