Заказать обратный звонок
Обещаем перезвонить за 15 минут.
*Если вам неудобно разговаривать в ближайшие 15 минут, то можете написать удобное время, чтобы наш менеджер позвонил вам.
*Если вам неудобно разговаривать в ближайшие 15 минут, то можете написать удобное время, чтобы наш менеджер позвонил вам.
Я даю свое согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь с условиями и политикой конфиденциальности
Введение.
Трек масштабирования
Трек масштабирования
Задача любого бизнеса – развитие и повышение прибыли. С этим согласны все. И любая работа служит для достижения результата. Чтение этой книги, проведение исследования, разработка стратегии, работа над условными социальными сетями и так далее. Неважно. Задача первична, инструмент вторичен.
Хороший маркетинг – четкий путь из точки А в точку Б, но любое движение по этой дороге ограничивается бизнес-инфраструктурой, которая требует последовательного развития.
Дорогу из точки А в точку Б нужно визуализировать и выявить промежуточные этапы, чтобы подобрать правильные инструменты и парадигмы, которые будут не только давать результат, но и быть фундаментом для развития компании в будущем.
Стратегия продвижения должна полностью ориентироваться на трек масштабирования бизнеса и учитывать управленческие подходы, которые помогают правильно смотреть на развитие.
Это и называется треком масштабирования бизнеса.
Хороший маркетинг – четкий путь из точки А в точку Б, но любое движение по этой дороге ограничивается бизнес-инфраструктурой, которая требует последовательного развития.
Дорогу из точки А в точку Б нужно визуализировать и выявить промежуточные этапы, чтобы подобрать правильные инструменты и парадигмы, которые будут не только давать результат, но и быть фундаментом для развития компании в будущем.
Стратегия продвижения должна полностью ориентироваться на трек масштабирования бизнеса и учитывать управленческие подходы, которые помогают правильно смотреть на развитие.
Это и называется треком масштабирования бизнеса.
Первое, понимаем этапы трека масштабирования.
Трек масштабирования – линия развития компании от небольшого микробизнеса (девочка продает тортики на районе) до крупного проекта (федеральная сеть кондитерских), которая включает временной таймлайн и оценку каждого этапа роста (2 точки продажи, 3 точки, 4 точки + доставка или финансовый оборот 1-2-3млн.50 млн.).
В треке масштабирования выделяют 3 ключевых размера бизнеса:
С – малый бизнес.
B – средний бизнес.
A – большой бизнес.
Для каждого размера присутствуют несколько этапов.
C-. Микробизнес. Бизнес только открылся и обслуживает несколько клиентов или задач в день или месяц.
C. Малый бизнес. Небольшой бизнес, но заказы уже стабильные.
C+. Малый бизнес с перспективой перехода в средний в краткосрочной перспективе.
B-. Средний бизнес, который закрепился в своем регионе.
B. Средний бизнес, который является одним из лидеров в своем регионе.
B3+. Средний бизнес, который выходит в другие регионы с перспективой перехода в большой в краткосрочной или среднесрочной перспективе.
A-. Активный федеральный игрок в нескольких регионах, который не дотягивает по обороту до эффективной работы в большинства регионов.
A. Крепкий федеральный игрок, который пока не является одним из федеральных лидеров.
A+. Лидер отрасли на федеральном уровне.
PS. Понятно, здесь упрощаются этапы и можно разделить не только на 9 категорий, но и на 18. Всё зависит от специфики бизнеса или отрасли.
Трек масштабирования = этапы развития развития бизнеса, но как правильно сформировать этапы и выделить ключевые?
В треке масштабирования выделяют 3 ключевых размера бизнеса:
С – малый бизнес.
B – средний бизнес.
A – большой бизнес.
Для каждого размера присутствуют несколько этапов.
C-. Микробизнес. Бизнес только открылся и обслуживает несколько клиентов или задач в день или месяц.
C. Малый бизнес. Небольшой бизнес, но заказы уже стабильные.
C+. Малый бизнес с перспективой перехода в средний в краткосрочной перспективе.
B-. Средний бизнес, который закрепился в своем регионе.
B. Средний бизнес, который является одним из лидеров в своем регионе.
B3+. Средний бизнес, который выходит в другие регионы с перспективой перехода в большой в краткосрочной или среднесрочной перспективе.
A-. Активный федеральный игрок в нескольких регионах, который не дотягивает по обороту до эффективной работы в большинства регионов.
A. Крепкий федеральный игрок, который пока не является одним из федеральных лидеров.
A+. Лидер отрасли на федеральном уровне.
PS. Понятно, здесь упрощаются этапы и можно разделить не только на 9 категорий, но и на 18. Всё зависит от специфики бизнеса или отрасли.
Трек масштабирования = этапы развития развития бизнеса, но как правильно сформировать этапы и выделить ключевые?
Возьмём пример и рассмотрим трек масштабирования для компании, которая занимается установкой оборудования в частных домах.
Второе, определяем этапы для трека масштабирования.
Какие могут быть шаги?
1. Финансовые (Оборот, прибыль, % маржинальности).
2. Рыночные (Доля рынка, количество точек продаж, узнаваемость аудитории).
3. Маркетинговые (Стабильность аудитории, стабильные обращения)
4. Бизнес-процессовые (Качество IT-инфраструктуры – количество сотрудников).
Второе, как и где определить шаги?
1. Провести опрос каждого руководителя по его видению развития бизнеса.
2. Провести аудит клиентской базы, рынка, финансов, инструментов продвижения. Описать текущие результаты с реальными цифрами и понять достижимые изменения в будущем.
3. Совместить результаты аудита с первичным видением по развитию и провести стратегическую сессию с руководящим составом.
Выбор этапов для каждого бизнеса – индивидуальная история, которая зависит от размеров бизнеса, отраслевой специфики и логики управления бизнесом в каждой конкретной компании.
Можно выделить приоритеты для каждого размера бизнеса. Приоритеты можно не делить на небольшие этапы и адаптировать под малый, средний и большой бизнес (в целом).
Для малого бизнеса. Маркетинговые показатели.
Для среднего бизнеса. Финансовые и бизнес-процессные показатели
Для большого бизнеса. Рыночные и финансовые показатели
Если понять и осмыслить приоритеты, то можно легко накидать список ключевых этапов и привести трек масштабирования в почти готовое состояние.
Теоретическая сноска:
Следовательно, можно разделить трек масштабирования на два подвида.
1. Статичный – состоит только из одного показателя (например, прибыль), который растет на каждом из этапов.
2. Комбинированный – состоит из нескольких показателей (например, количество точек продаж на первом этапе и прибыль при переходе из C и B-категорию).
Разработка шагов – хороший результат, но мы должны выделить дистанцию, которую реально может пройти компания за один год или одну итерацию изменений.
1. Финансовые (Оборот, прибыль, % маржинальности).
2. Рыночные (Доля рынка, количество точек продаж, узнаваемость аудитории).
3. Маркетинговые (Стабильность аудитории, стабильные обращения)
4. Бизнес-процессовые (Качество IT-инфраструктуры – количество сотрудников).
Второе, как и где определить шаги?
1. Провести опрос каждого руководителя по его видению развития бизнеса.
2. Провести аудит клиентской базы, рынка, финансов, инструментов продвижения. Описать текущие результаты с реальными цифрами и понять достижимые изменения в будущем.
3. Совместить результаты аудита с первичным видением по развитию и провести стратегическую сессию с руководящим составом.
Выбор этапов для каждого бизнеса – индивидуальная история, которая зависит от размеров бизнеса, отраслевой специфики и логики управления бизнесом в каждой конкретной компании.
Можно выделить приоритеты для каждого размера бизнеса. Приоритеты можно не делить на небольшие этапы и адаптировать под малый, средний и большой бизнес (в целом).
Для малого бизнеса. Маркетинговые показатели.
Для среднего бизнеса. Финансовые и бизнес-процессные показатели
Для большого бизнеса. Рыночные и финансовые показатели
Если понять и осмыслить приоритеты, то можно легко накидать список ключевых этапов и привести трек масштабирования в почти готовое состояние.
Теоретическая сноска:
Следовательно, можно разделить трек масштабирования на два подвида.
1. Статичный – состоит только из одного показателя (например, прибыль), который растет на каждом из этапов.
2. Комбинированный – состоит из нескольких показателей (например, количество точек продаж на первом этапе и прибыль при переходе из C и B-категорию).
Разработка шагов – хороший результат, но мы должны выделить дистанцию, которую реально может пройти компания за один год или одну итерацию изменений.
Здесь мы видим, на этапе микро и малого бизнеса компания обслуживает не больше 3 заказов в день, но развивается и получает стабильные заявки, которые помогают развивать штат.
При переходе в средний бизнес (по меркам данной отрасли), компания начинает ориентироваться на финансовые обороты и развивается не только за счет стабильного количества заявок, но и увеличивает среднего чек, а при выходе в другие регионы – активно увеличивает обороты и переходит к оценке рыночной доли в % от всех заказов на кондитерские услуги.
При переходе в средний бизнес (по меркам данной отрасли), компания начинает ориентироваться на финансовые обороты и развивается не только за счет стабильного количества заявок, но и увеличивает среднего чек, а при выходе в другие регионы – активно увеличивает обороты и переходит к оценке рыночной доли в % от всех заказов на кондитерские услуги.
Третье, стратегический шаг и подводные камни, которые сопровождают развитие.
Главная проблема трека масштабирования – руководителям хочется видеть максимальную точку Б и держать ее за финальный результат после внедрения стратегии, но не один бизнес не сможет сразу вырасти до идеального состояния, поэтому результат стратегии нужно ограничить стратегическим шагом.
Развиваться нужно постепенно. Если у вас малый бизнес, то не нужен большой и навороченный сайт или рассылка по RFM-сегментам. Скорее нужен многостраничный сайт с хорошим дизайном и правильным контентом на конструкторе (Привет, Тильда Паблишер), настроенные рекламные кампании и небольшая рассылка.
Когда будет построен первичный фундамент, который гарантирует стабильный результат, то можно точечно улучшать маркетинговую систему, искать новые точки роста.
Например, мы работали с компанией, которая на первом этапе развивалась за счет креативных компаний, но не отстраивала отдел маркетинга и работу с аудиторией. Креатив давал быстрый рост продаж, но результаты со временем падали и компания превращалась в креативного наркомана, которая не может без новой дозы. Достаточно было внедрить стандарты сервиса и удержания клиентов, сделать полноценный сайт и начать вести системную работу с социальными сетями, которые помогли удерживать продажи после креативных кампаний.
Это и называется СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ШАГ. Стратегический шаг – это промежуточный этап, который компания может реально достичь за одну итерацию изменений, продуманной в одной стратегии.
Стратегия не может охватывать путь из точки А в идеальную точку Б. Точнее может, это будет презентация ради красивой картинки. На каждом этапе отличаются не только результаты, но и управленческие подходы. Именно стратегический шаг является задачей стратегии.
Многие скажут. Стратегия должна закрывать всю логику развития, но главное здесь "НО".
1. Бизнес-стратегия на ближайшие 5 лет – да. Стратегия продвижения– нет. Это совсем разные инструменты. Один полностью описывает изменения бизнеса (производство, it, персонал, монетизация, финансы и EBITDA), а другой ориентируется только на маркетинг.
2. Скорость реализации стратегии критически важна, но реалии российского бизнеса говорят о низкой маркетинговой продуктивности и способности внедрять изменения за минимальные сроки в постоянно, а не только в кризисные времена.
Главная проблема низкой скорости – отсутствие бизнес-процессов и четкого распределения ролей внутри компании, а следовательно – неэффективная система стратегического планирования и развития.
Компания может легко закрывать KPI (ключевые показатели эффективности), которые ставятся текущим днём, но не может закрывать показатели на порядок выше. Это и называется – бизнес достиг потолка на рынке. Здесь работает ранее упомянутое правило: "Любое развитие ограничивается возможностями бизнес-инфраструктуры". Поэтому нужно двигаться по шагам.
В целом, мы должны понимать какой показатель стоит за каждым шагом и максимально оцифровать или очертить его, а далее – сформировать шаги, которые мы можем достигнуть в рамках стратегии за один год или полтора.
Развиваться нужно постепенно. Если у вас малый бизнес, то не нужен большой и навороченный сайт или рассылка по RFM-сегментам. Скорее нужен многостраничный сайт с хорошим дизайном и правильным контентом на конструкторе (Привет, Тильда Паблишер), настроенные рекламные кампании и небольшая рассылка.
Когда будет построен первичный фундамент, который гарантирует стабильный результат, то можно точечно улучшать маркетинговую систему, искать новые точки роста.
Например, мы работали с компанией, которая на первом этапе развивалась за счет креативных компаний, но не отстраивала отдел маркетинга и работу с аудиторией. Креатив давал быстрый рост продаж, но результаты со временем падали и компания превращалась в креативного наркомана, которая не может без новой дозы. Достаточно было внедрить стандарты сервиса и удержания клиентов, сделать полноценный сайт и начать вести системную работу с социальными сетями, которые помогли удерживать продажи после креативных кампаний.
Это и называется СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ШАГ. Стратегический шаг – это промежуточный этап, который компания может реально достичь за одну итерацию изменений, продуманной в одной стратегии.
Стратегия не может охватывать путь из точки А в идеальную точку Б. Точнее может, это будет презентация ради красивой картинки. На каждом этапе отличаются не только результаты, но и управленческие подходы. Именно стратегический шаг является задачей стратегии.
Многие скажут. Стратегия должна закрывать всю логику развития, но главное здесь "НО".
1. Бизнес-стратегия на ближайшие 5 лет – да. Стратегия продвижения– нет. Это совсем разные инструменты. Один полностью описывает изменения бизнеса (производство, it, персонал, монетизация, финансы и EBITDA), а другой ориентируется только на маркетинг.
2. Скорость реализации стратегии критически важна, но реалии российского бизнеса говорят о низкой маркетинговой продуктивности и способности внедрять изменения за минимальные сроки в постоянно, а не только в кризисные времена.
Главная проблема низкой скорости – отсутствие бизнес-процессов и четкого распределения ролей внутри компании, а следовательно – неэффективная система стратегического планирования и развития.
Компания может легко закрывать KPI (ключевые показатели эффективности), которые ставятся текущим днём, но не может закрывать показатели на порядок выше. Это и называется – бизнес достиг потолка на рынке. Здесь работает ранее упомянутое правило: "Любое развитие ограничивается возможностями бизнес-инфраструктуры". Поэтому нужно двигаться по шагам.
В целом, мы должны понимать какой показатель стоит за каждым шагом и максимально оцифровать или очертить его, а далее – сформировать шаги, которые мы можем достигнуть в рамках стратегии за один год или полтора.
Разработку своей стратегии мы начинаем с показателя 90 клиентов ежемесячно (3 обслуживания в день), который позволяет начать выделять маркетинговый бюджет не только на контекстную рекламу, но и на полноценный онлайн-маркетинг.
Держим в уме, за счет повышения бюджета на рекламные кампании, переработке сайта, обновлению продающих материалов, выходу в новый регион – можем выйти на 360 новых клиентов в месяц.
Держим в уме, за счет повышения бюджета на рекламные кампании, переработке сайта, обновлению продающих материалов, выходу в новый регион – можем выйти на 360 новых клиентов в месяц.
Четвёртое, дерево стратегий на треке масштабирования даёт полное понимание по развитию бизнеса.
Книга фокусируется на стратегии продвижения, но полноценный трек масштабирования должен включать и адаптироваться не только под неё, но и под стратегическое дерево.
Стратегическое дерево включает стратегии, влияющие на продажи, производство и поддержку бизнес-процессов, а также – снижение затрат.
Стратегии, которые влияют на продажи.
– Стратегия продаж, которая включает создание логики дистрибуции и логистики продукта до конечного покупателя в том числе мерчандайзинг.
– Сервисная и клиентская стратегия, которая включает полную логику обслуживания клиентов.
– Стратегия взаимодействия с бизнес-партнёрами и создания сети.
– Стратегия продвижения и PR, которые описывают полную логику продвижения бизнеса.
Стратегии, которые создают продукт.
– Стратегия управления продуктами, которая помогает правильно распределить производственные линии.
– Стратегия продуктовых исследований и разработки новых продуктов.
– Стратегия снабжения и закупок, которая помогает выбирать правильное сырье.
– Стратегия развития производства, которая включает модернизацию производственного оборудования и процесса.
Стратегии, которые поддерживают бизнес.
– Финансовая стратегия, которая считает деньги и помогает сокращать расходы или получать больше прибыли из имеющихся продуктов.
– Корпоративная и HR-стратегия, которая включает логику корпоративного бренда, найма, удержания, мотивации, обучения и взаимодействия сотрудников между собой.
– IT-стратегия, которая включает необходимые улучшения технической части бизнеса.
– Юридическая стратегия, которая помогает выстроить правильное регулирования юридических вопросов.
– Стратегия бизнес-процессов, которая помогает связать все стратегии в единую логику взаимодействия разных отделов компании.
Все стратегии должны учитываться в треке масштабирования, чтобы ответить на главный вопрос: «Каким бизнес должен быть на каждом этапе»?
Понятно, именно «стратегия» по каждому направлению может не разрабатываться, но обычное директорское понимание должно присутствовать.
Трек масштабирования с управленческой точки зрения включает стратегическое дерево, а с точки зрения стратегии продвижения – управленческие парадигмы или подходы, которые помогают правильно выстроить продвижение бизнеса.
Это не самый большой пункт, который просто погружает в контекст, а предельно сконцентрируемся на парадигмах продвижения.
Стратегическое дерево включает стратегии, влияющие на продажи, производство и поддержку бизнес-процессов, а также – снижение затрат.
Стратегии, которые влияют на продажи.
– Стратегия продаж, которая включает создание логики дистрибуции и логистики продукта до конечного покупателя в том числе мерчандайзинг.
– Сервисная и клиентская стратегия, которая включает полную логику обслуживания клиентов.
– Стратегия взаимодействия с бизнес-партнёрами и создания сети.
– Стратегия продвижения и PR, которые описывают полную логику продвижения бизнеса.
Стратегии, которые создают продукт.
– Стратегия управления продуктами, которая помогает правильно распределить производственные линии.
– Стратегия продуктовых исследований и разработки новых продуктов.
– Стратегия снабжения и закупок, которая помогает выбирать правильное сырье.
– Стратегия развития производства, которая включает модернизацию производственного оборудования и процесса.
Стратегии, которые поддерживают бизнес.
– Финансовая стратегия, которая считает деньги и помогает сокращать расходы или получать больше прибыли из имеющихся продуктов.
– Корпоративная и HR-стратегия, которая включает логику корпоративного бренда, найма, удержания, мотивации, обучения и взаимодействия сотрудников между собой.
– IT-стратегия, которая включает необходимые улучшения технической части бизнеса.
– Юридическая стратегия, которая помогает выстроить правильное регулирования юридических вопросов.
– Стратегия бизнес-процессов, которая помогает связать все стратегии в единую логику взаимодействия разных отделов компании.
Все стратегии должны учитываться в треке масштабирования, чтобы ответить на главный вопрос: «Каким бизнес должен быть на каждом этапе»?
Понятно, именно «стратегия» по каждому направлению может не разрабатываться, но обычное директорское понимание должно присутствовать.
Трек масштабирования с управленческой точки зрения включает стратегическое дерево, а с точки зрения стратегии продвижения – управленческие парадигмы или подходы, которые помогают правильно выстроить продвижение бизнеса.
Это не самый большой пункт, который просто погружает в контекст, а предельно сконцентрируемся на парадигмах продвижения.
Иллюстрация стратегий, которые должны включаться в идеальный трек масштабирования.
Пятое, управленческие подходы на разных этапах трека масштабирования.
Стратегия продвижения во время роста компании меняется не абстрактно, а предметно. Всё различия стратегий продвижения можно уместить в 7 ключевых парадигм или управленческих подходов.
Это влияет на угол изучения материала книги и помогает правильно применять материал к своему бизнесу.
Парадигма 1. Подход к оценке и корректировке бизнес-модели.
В малом бизнесе. Нужно работать постепенно и придерживаться итерационного подхода (постоянно пробовать что-то новое) в поиске решений, которые гарантируют стабильный результат.
В среднем бизнесе. Нужно стандартизировать работающие подходы в понятные бизнес-процессы и выстроить финансовый фундамент с постепенным тестированием новых идей, которые не влияют на бизнес-модель, но могут поднять общие результаты.
В большом бизнесе. Нужно точечно подходить к улучшению бизнес-процессов, не ломать бизнес-модель. Постоянно искать внутренние точки роста на основании глубоких исследований и данных.
Парадигма 2. Управление удельной и валовой маржинальностью.
В малом бизнесе. Нужно управлять удельной маржинальностью (100 рублей заработали, 50 потратили на рекламу, 20 на производство = 30 рублей – чистый доход).
В среднем бизнесе. Нужно балансировать между первой и второй моделью и переходить к подходу большого бизнеса, если оценивать бизнес как актив на продажу.
В большом бизнесе. Нужно управлять валовой маржинальностью (сложная маржинальность с учетом затрат на развитие и переменных издержек) и развивать стоимость бизнеса по моделям повышения капитализации и стоимости активов.
Парадигма 3. Формирование ключевых показателей эффективности.
В малом бизнесе понятная маржинальность и небольшой объем издержек, поэтому нужно делать акцент на Формирование KPI по системе: Perfomance-маркетинг 1.0 (с учетом стоимости клика, лида, продажи, обслуживания).
В среднем бизнесе размывается маржинальность и правильно оценить эффективность рекламных каналов невозможно (человек мог увидеть баннер в социальных сетях, прочитать о компании у любимого блогера и совершить решение на основании раздаточного купона на бесплатную чашку кофе к покупке булочки). Поэтому нужно управлять показателями формулы прибыли (о формуле поговорим в 3 части первой главы) и управлять рычагами финансового потока.
В большом бизнесе идёт только управление финансовыми рычагами и четкая инвестиционная политика с влиянием изменений на стоимость бизнеса.
Парадигма 4. Подход к поглощению аудитории.
В малом бизнесе, нужно придерживаться парадигмы Sales Effective (подход в котором важны только продажи, а на все остальное не имеет значения).
В среднем бизнесе. Как и говорилось ранее – управление формулой прибыли и финансовыми рычагами.
В большом бизнесе – управление многоканальным опытом и системными изменениями (например, запуск нового бренда) для привлечения новых сегментов.
Парадигма 5. Подход к использованию данных.
В малом бизнесе данных практически нет, поэтому их нужно собирать заранее и придерживаться подхода Data collection для сбора данных, которые потребуются на этапе активного роста.
В среднем бизнесе. Нужно работать с данными (если данных нет – уметь дособрать) и переходить к принятию решений на основании данных
В большом бизнесе. Только работа с данными. Use the big-data.
Парадигма 6. Подход к формированию команды.
В малом бизнесе, важен прорыв, постоянный рост и скорость работы, поэтому нужны опытные и компетентные люди, которые могут достигать результата в короткие сроки или молодые, но амбициозные люди, которые могут учиться в ходе работы 24/7
При этом отсутствуют деньги на поиск руководителя, поэтому приходится нанимать исполнителей с перспективой их развития в будущих руководителей.
В среднем бизнесе важна стабильность и удержание результата, поэтому ключевым будет найм правильного руководителя и формирования команды под него, а также внедрение аналитики и переход к принятию решений на основе данных и системных стратегий.
В большом важна работа с данными и Data-Driven Marketing, который стоит во главе угла, поэтому нужно строить полноценный отдел аналитики и выстраивать полное взаимодействия отдела маркетинга и аналитики..
Парадигма 7. Подход к маркетинговым инструментам.
В малом бизнесе важны постоянные итерации и поиск результата, поэтому нужно постоянно корректировать продукт, бренд или инструменты продвижения до получения прибыльной бизнес-модели.
В среднем бизнесе, прибыльная бизнес-модель сформирована, поэтому нужно точечно улучшать за счет управления маркетинг-миксом (продукт, ценообразование, клиенты и cjm, позиционирование и дистрибуция).
В большом бизнесе, отложенная система, поэтому управление маркетинг-миксом будет на основании точечных инсайдов, полученных при работе с глубинными данными.
Как вы заметили, парадигмы плавно перетекают из одной в другую. Это не случайно. В бизнесе и стратегии продвижения всё связано, поэтому использование разных парадигм для разных размеров бизнеса в одном проекте будет приводить к управленческому хаосу и ошибкам.
Например, на этапе оценки управленческих парадигм в компании можно увидеть первые ошибки, которые являются корнем проблем с продвижением.
Например, компания закрывает глаза на размытие эффективности рекламных кампаний, инвестирует деньги только в те активности, которые на бумаге приносят результат, но за счет игнорирования остальных активностей – постоянно растет стоимость клиента.
Или компания развивалась за счет активного роста рынка, который закончился и развитие вышло почти в 0. Это происходит из-за подходов малого бизнеса, которые используются в среднем бизнесе и неспособны приносить высокий результат, а также не стандартизируют бизнес-процессы и постоянно приносят хаос.
Это влияет на угол изучения материала книги и помогает правильно применять материал к своему бизнесу.
Парадигма 1. Подход к оценке и корректировке бизнес-модели.
В малом бизнесе. Нужно работать постепенно и придерживаться итерационного подхода (постоянно пробовать что-то новое) в поиске решений, которые гарантируют стабильный результат.
В среднем бизнесе. Нужно стандартизировать работающие подходы в понятные бизнес-процессы и выстроить финансовый фундамент с постепенным тестированием новых идей, которые не влияют на бизнес-модель, но могут поднять общие результаты.
В большом бизнесе. Нужно точечно подходить к улучшению бизнес-процессов, не ломать бизнес-модель. Постоянно искать внутренние точки роста на основании глубоких исследований и данных.
Парадигма 2. Управление удельной и валовой маржинальностью.
В малом бизнесе. Нужно управлять удельной маржинальностью (100 рублей заработали, 50 потратили на рекламу, 20 на производство = 30 рублей – чистый доход).
В среднем бизнесе. Нужно балансировать между первой и второй моделью и переходить к подходу большого бизнеса, если оценивать бизнес как актив на продажу.
В большом бизнесе. Нужно управлять валовой маржинальностью (сложная маржинальность с учетом затрат на развитие и переменных издержек) и развивать стоимость бизнеса по моделям повышения капитализации и стоимости активов.
Парадигма 3. Формирование ключевых показателей эффективности.
В малом бизнесе понятная маржинальность и небольшой объем издержек, поэтому нужно делать акцент на Формирование KPI по системе: Perfomance-маркетинг 1.0 (с учетом стоимости клика, лида, продажи, обслуживания).
В среднем бизнесе размывается маржинальность и правильно оценить эффективность рекламных каналов невозможно (человек мог увидеть баннер в социальных сетях, прочитать о компании у любимого блогера и совершить решение на основании раздаточного купона на бесплатную чашку кофе к покупке булочки). Поэтому нужно управлять показателями формулы прибыли (о формуле поговорим в 3 части первой главы) и управлять рычагами финансового потока.
В большом бизнесе идёт только управление финансовыми рычагами и четкая инвестиционная политика с влиянием изменений на стоимость бизнеса.
Парадигма 4. Подход к поглощению аудитории.
В малом бизнесе, нужно придерживаться парадигмы Sales Effective (подход в котором важны только продажи, а на все остальное не имеет значения).
В среднем бизнесе. Как и говорилось ранее – управление формулой прибыли и финансовыми рычагами.
В большом бизнесе – управление многоканальным опытом и системными изменениями (например, запуск нового бренда) для привлечения новых сегментов.
Парадигма 5. Подход к использованию данных.
В малом бизнесе данных практически нет, поэтому их нужно собирать заранее и придерживаться подхода Data collection для сбора данных, которые потребуются на этапе активного роста.
В среднем бизнесе. Нужно работать с данными (если данных нет – уметь дособрать) и переходить к принятию решений на основании данных
В большом бизнесе. Только работа с данными. Use the big-data.
Парадигма 6. Подход к формированию команды.
В малом бизнесе, важен прорыв, постоянный рост и скорость работы, поэтому нужны опытные и компетентные люди, которые могут достигать результата в короткие сроки или молодые, но амбициозные люди, которые могут учиться в ходе работы 24/7
При этом отсутствуют деньги на поиск руководителя, поэтому приходится нанимать исполнителей с перспективой их развития в будущих руководителей.
В среднем бизнесе важна стабильность и удержание результата, поэтому ключевым будет найм правильного руководителя и формирования команды под него, а также внедрение аналитики и переход к принятию решений на основе данных и системных стратегий.
В большом важна работа с данными и Data-Driven Marketing, который стоит во главе угла, поэтому нужно строить полноценный отдел аналитики и выстраивать полное взаимодействия отдела маркетинга и аналитики..
Парадигма 7. Подход к маркетинговым инструментам.
В малом бизнесе важны постоянные итерации и поиск результата, поэтому нужно постоянно корректировать продукт, бренд или инструменты продвижения до получения прибыльной бизнес-модели.
В среднем бизнесе, прибыльная бизнес-модель сформирована, поэтому нужно точечно улучшать за счет управления маркетинг-миксом (продукт, ценообразование, клиенты и cjm, позиционирование и дистрибуция).
В большом бизнесе, отложенная система, поэтому управление маркетинг-миксом будет на основании точечных инсайдов, полученных при работе с глубинными данными.
Как вы заметили, парадигмы плавно перетекают из одной в другую. Это не случайно. В бизнесе и стратегии продвижения всё связано, поэтому использование разных парадигм для разных размеров бизнеса в одном проекте будет приводить к управленческому хаосу и ошибкам.
Например, на этапе оценки управленческих парадигм в компании можно увидеть первые ошибки, которые являются корнем проблем с продвижением.
Например, компания закрывает глаза на размытие эффективности рекламных кампаний, инвестирует деньги только в те активности, которые на бумаге приносят результат, но за счет игнорирования остальных активностей – постоянно растет стоимость клиента.
Или компания развивалась за счет активного роста рынка, который закончился и развитие вышло почти в 0. Это происходит из-за подходов малого бизнеса, которые используются в среднем бизнесе и неспособны приносить высокий результат, а также не стандартизируют бизнес-процессы и постоянно приносят хаос.
Здесь мы видим необходимость трансформации подходов малого бизнеса для активного роста в логику среднего бизнеса тк. использованные ранее подходы помогают хорошо управлять рекламными кампаниями, но практически не создают фундамента для развития.
Итог введения.
Как трек масштабирования влияет на стратегию продвижения?
Как трек масштабирования влияет на стратегию продвижения?
Продвижение – это не просто настройка рекламных кампаний, их запуск и оценка результата. Это полноценный бизнес-процесс, который требует разных подходов к созданию результата, постановке КПИ, управлению маржинальностью, внедрению работы с данными, формированию команды и работой над каждым маркетинговым инструментом (продукт, цена, точки контакта и продажи, аудиторией и способам продвижения).
Подходы слишком разные, чтобы делать на "дай бог сработает", поэтому нужно правильно определить трек масштабирования своего бизнеса, выделить реально выполнимый стратегический шаг и выбрать правильные парадигмы управления масштабированием.
Правильное понимание трека масштабирования поможет сделать стратегию продвижения реалистичной и нужной на текущем этапе, а также – поможет простроить логику улучшения стратегии в будущем.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА 1. Разработать собственный трек масштабирования, который включит этапы роста и определит стратегический шаг, который сможет охватить ваша компания за ближайший год.
ЗАДАНИЕ БЛЯ БИЗНЕСА2. Провести аудит управленческих парадигм в продвижении, принятых в вашей компании. Выявить несоответствия и понять какие ошибки могут возникать из-за этого.
Трек масштабирования можно использовать в глобальном ключе и выйти за пределы маркетинговых парадигм. Например, показать корреляцию роста сотрудников, клиентов и мощностей производственных линий с изменением логики каждого рычага, но это уже совсем другая книга.
И как я уже писал. Результат любого продвижение ограничен тем, как работает ваш бизнес, а ваш бизнес для маркетинговой стратегии – это парадигмы развития, которые приняты сейчас.
Подходы слишком разные, чтобы делать на "дай бог сработает", поэтому нужно правильно определить трек масштабирования своего бизнеса, выделить реально выполнимый стратегический шаг и выбрать правильные парадигмы управления масштабированием.
Правильное понимание трека масштабирования поможет сделать стратегию продвижения реалистичной и нужной на текущем этапе, а также – поможет простроить логику улучшения стратегии в будущем.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА 1. Разработать собственный трек масштабирования, который включит этапы роста и определит стратегический шаг, который сможет охватить ваша компания за ближайший год.
ЗАДАНИЕ БЛЯ БИЗНЕСА2. Провести аудит управленческих парадигм в продвижении, принятых в вашей компании. Выявить несоответствия и понять какие ошибки могут возникать из-за этого.
Трек масштабирования можно использовать в глобальном ключе и выйти за пределы маркетинговых парадигм. Например, показать корреляцию роста сотрудников, клиентов и мощностей производственных линий с изменением логики каждого рычага, но это уже совсем другая книга.
И как я уже писал. Результат любого продвижение ограничен тем, как работает ваш бизнес, а ваш бизнес для маркетинговой стратегии – это парадигмы развития, которые приняты сейчас.
Санкт-Петербург, 2021
Телефон +7 961 875 95 06
E-mail: marketing@bykravchenko.ru
Телефон +7 961 875 95 06
E-mail: marketing@bykravchenko.ru
Сказать спасибо!
Еще можете написать свои мысли, чувства и переживания.
Все пункты необязательные, поэтому можете просто нажать на кнопку :)
Все пункты необязательные, поэтому можете просто нажать на кнопку :)
Я даю свое согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь с условиями и политикой конфиденциальности
