Заказать обратный звонок
Обещаем перезвонить за 15 минут.
*Если вам неудобно разговаривать в ближайшие 15 минут, то можете написать удобное время, чтобы наш менеджер позвонил вам.
Я даю свое согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь с условиями и политикой конфиденциальности

Введение.
Трек масштабирования

Задача любого бизнеса – развитие и повышение прибыли. С этим согласны все. И любая работа служит для достижения результата. Чтение этой книги, проведение исследования, разработка стратегии, работа над условными социальными сетями и так далее. Неважно. Задача первична, инструмент вторичен.

Хороший маркетинг – четкий путь из точки А в точку Б, но любое движение по этой дороге ограничивается бизнес-инфраструктурой, которая требует последовательного развития.

Дорогу из точки А в точку Б нужно визуализировать и выявить промежуточные этапы, чтобы подобрать правильные инструменты и парадигмы, которые будут не только давать результат, но и быть фундаментом для развития компании в будущем.

Стратегия продвижения должна полностью ориентироваться на трек масштабирования бизнеса и учитывать управленческие подходы, которые помогают правильно смотреть на развитие.

Это и называется треком масштабирования бизнеса.

Первое, понимаем этапы трека масштабирования.

Трек масштабирования – линия развития компании от небольшого микробизнеса (девочка продает тортики на районе) до крупного проекта (федеральная сеть кондитерских), которая включает временной таймлайн и оценку каждого этапа роста (2 точки продажи, 3 точки, 4 точки + доставка или финансовый оборот 1-2-3млн.50 млн.).

В треке масштабирования выделяют 3 ключевых размера бизнеса:
С – малый бизнес.
B – средний бизнес.
A – большой бизнес.

Для каждого размера присутствуют несколько этапов.

C-. Микробизнес. Бизнес только открылся и обслуживает несколько клиентов или задач в день или месяц.
C. Малый бизнес. Небольшой бизнес, но заказы уже стабильные.
C+. Малый бизнес с перспективой перехода в средний в краткосрочной перспективе.

B-. Средний бизнес, который закрепился в своем регионе.
B. Средний бизнес, который является одним из лидеров в своем регионе.
B3+. Средний бизнес, который выходит в другие регионы с перспективой перехода в большой в краткосрочной или среднесрочной перспективе.

A-. Активный федеральный игрок в нескольких регионах, который не дотягивает по обороту до эффективной работы в большинства регионов.
A. Крепкий федеральный игрок, который пока не является одним из федеральных лидеров.
A+. Лидер отрасли на федеральном уровне.

PS. Понятно, здесь упрощаются этапы и можно разделить не только на 9 категорий, но и на 18. Всё зависит от специфики бизнеса или отрасли.

Трек масштабирования = этапы развития развития бизнеса, но как правильно сформировать этапы и выделить ключевые?

Возьмём пример и рассмотрим трек масштабирования для компании, которая занимается установкой оборудования в частных домах.

Второе, определяем этапы для трека масштабирования.

Какие могут быть шаги?
1. Финансовые (Оборот, прибыль, % маржинальности).
2. Рыночные (Доля рынка, количество точек продаж, узнаваемость аудитории).
3. Маркетинговые (Стабильность аудитории, стабильные обращения)
4. Бизнес-процессовые (Качество IT-инфраструктуры – количество сотрудников).

Второе, как и где определить шаги?
1. Провести опрос каждого руководителя по его видению развития бизнеса.
2. Провести аудит клиентской базы, рынка, финансов, инструментов продвижения. Описать текущие результаты с реальными цифрами и понять достижимые изменения в будущем.
3. Совместить результаты аудита с первичным видением по развитию и провести стратегическую сессию с руководящим составом.

Выбор этапов для каждого бизнеса – индивидуальная история, которая зависит от размеров бизнеса, отраслевой специфики и логики управления бизнесом в каждой конкретной компании.

Можно выделить приоритеты для каждого размера бизнеса. Приоритеты можно не делить на небольшие этапы и адаптировать под малый, средний и большой бизнес (в целом).

Для малого бизнеса. Маркетинговые показатели.
Для среднего бизнеса. Финансовые и бизнес-процессные показатели
Для большого бизнеса. Рыночные и финансовые показатели

Если понять и осмыслить приоритеты, то можно легко накидать список ключевых этапов и привести трек масштабирования в почти готовое состояние.

Теоретическая сноска:
Следовательно, можно разделить трек масштабирования на два подвида.
1. Статичный – состоит только из одного показателя (например, прибыль), который растет на каждом из этапов.
2. Комбинированный – состоит из нескольких показателей (например, количество точек продаж на первом этапе и прибыль при переходе из C и B-категорию).

Разработка шагов – хороший результат, но мы должны выделить дистанцию, которую реально может пройти компания за один год или одну итерацию изменений.

Здесь мы видим, на этапе микро и малого бизнеса компания обслуживает не больше 3 заказов в день, но развивается и получает стабильные заявки, которые помогают развивать штат.

При переходе в средний бизнес (по меркам данной отрасли), компания начинает ориентироваться на финансовые обороты и развивается не только за счет стабильного количества заявок, но и увеличивает среднего чек, а при выходе в другие регионы – активно увеличивает обороты и переходит к оценке рыночной доли в % от всех заказов на кондитерские услуги.

Третье, стратегический шаг и подводные камни, которые сопровождают развитие.

Главная проблема трека масштабирования – руководителям хочется видеть максимальную точку Б и держать ее за финальный результат после внедрения стратегии, но не один бизнес не сможет сразу вырасти до идеального состояния, поэтому результат стратегии нужно ограничить стратегическим шагом.

Развиваться нужно постепенно. Если у вас малый бизнес, то не нужен большой и навороченный сайт или рассылка по RFM-сегментам. Скорее нужен многостраничный сайт с хорошим дизайном и правильным контентом на конструкторе (Привет, Тильда Паблишер), настроенные рекламные кампании и небольшая рассылка.

Когда будет построен первичный фундамент, который гарантирует стабильный результат, то можно точечно улучшать маркетинговую систему, искать новые точки роста.

Например, мы работали с компанией, которая на первом этапе развивалась за счет креативных компаний, но не отстраивала отдел маркетинга и работу с аудиторией. Креатив давал быстрый рост продаж, но результаты со временем падали и компания превращалась в креативного наркомана, которая не может без новой дозы. Достаточно было внедрить стандарты сервиса и удержания клиентов, сделать полноценный сайт и начать вести системную работу с социальными сетями, которые помогли удерживать продажи после креативных кампаний.

Это и называется СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ШАГ. Стратегический шаг – это промежуточный этап, который компания может реально достичь за одну итерацию изменений, продуманной в одной стратегии.

Стратегия не может охватывать путь из точки А в идеальную точку Б. Точнее может, это будет презентация ради красивой картинки. На каждом этапе отличаются не только результаты, но и управленческие подходы. Именно стратегический шаг является задачей стратегии.

Многие скажут. Стратегия должна закрывать всю логику развития, но главное здесь "НО".

1. Бизнес-стратегия на ближайшие 5 лет – да. Стратегия продвижения– нет. Это совсем разные инструменты. Один полностью описывает изменения бизнеса (производство, it, персонал, монетизация, финансы и EBITDA), а другой ориентируется только на маркетинг.

2. Скорость реализации стратегии критически важна, но реалии российского бизнеса говорят о низкой маркетинговой продуктивности и способности внедрять изменения за минимальные сроки в постоянно, а не только в кризисные времена.

Главная проблема низкой скорости – отсутствие бизнес-процессов и четкого распределения ролей внутри компании, а следовательно – неэффективная система стратегического планирования и развития.

Компания может легко закрывать KPI (ключевые показатели эффективности), которые ставятся текущим днём, но не может закрывать показатели на порядок выше. Это и называется – бизнес достиг потолка на рынке. Здесь работает ранее упомянутое правило: "Любое развитие ограничивается возможностями бизнес-инфраструктуры". Поэтому нужно двигаться по шагам.

В целом, мы должны понимать какой показатель стоит за каждым шагом и максимально оцифровать или очертить его, а далее – сформировать шаги, которые мы можем достигнуть в рамках стратегии за один год или полтора.

Разработку своей стратегии мы начинаем с показателя 90 клиентов ежемесячно (3 обслуживания в день), который позволяет начать выделять маркетинговый бюджет не только на контекстную рекламу, но и на полноценный онлайн-маркетинг.

Держим в уме, за счет повышения бюджета на рекламные кампании, переработке сайта, обновлению продающих материалов, выходу в новый регион – можем выйти на 360 новых клиентов в месяц.

Четвёртое, дерево стратегий на треке масштабирования даёт полное понимание по развитию бизнеса.
Книга фокусируется на стратегии продвижения, но полноценный трек масштабирования должен включать и адаптироваться не только под неё, но и под стратегическое дерево.

Стратегическое дерево включает стратегии, влияющие на продажи, производство и поддержку бизнес-процессов, а также – снижение затрат.

Стратегии, которые влияют на продажи.
– Стратегия продаж, которая включает создание логики дистрибуции и логистики продукта до конечного покупателя в том числе мерчандайзинг.
– Сервисная и клиентская стратегия, которая включает полную логику обслуживания клиентов.
– Стратегия взаимодействия с бизнес-партнёрами и создания сети.
– Стратегия продвижения и PR, которые описывают полную логику продвижения бизнеса.

Стратегии, которые создают продукт.
– Стратегия управления продуктами, которая помогает правильно распределить производственные линии.
– Стратегия продуктовых исследований и разработки новых продуктов.
– Стратегия снабжения и закупок, которая помогает выбирать правильное сырье.
– Стратегия развития производства, которая включает модернизацию производственного оборудования и процесса.

Стратегии, которые поддерживают бизнес.
– Финансовая стратегия, которая считает деньги и помогает сокращать расходы или получать больше прибыли из имеющихся продуктов.
– Корпоративная и HR-стратегия, которая включает логику корпоративного бренда, найма, удержания, мотивации, обучения и взаимодействия сотрудников между собой.
– IT-стратегия, которая включает необходимые улучшения технической части бизнеса.
– Юридическая стратегия, которая помогает выстроить правильное регулирования юридических вопросов.
– Стратегия бизнес-процессов, которая помогает связать все стратегии в единую логику взаимодействия разных отделов компании.

Все стратегии должны учитываться в треке масштабирования, чтобы ответить на главный вопрос: «Каким бизнес должен быть на каждом этапе»?

Понятно, именно «стратегия» по каждому направлению может не разрабатываться, но обычное директорское понимание должно присутствовать.

Трек масштабирования с управленческой точки зрения включает стратегическое дерево, а с точки зрения стратегии продвижения – управленческие парадигмы или подходы, которые помогают правильно выстроить продвижение бизнеса.

Это не самый большой пункт, который просто погружает в контекст, а предельно сконцентрируемся на парадигмах продвижения.

Иллюстрация стратегий, которые должны включаться в идеальный трек масштабирования.
Пятое, управленческие подходы на разных этапах трека масштабирования.
Стратегия продвижения во время роста компании меняется не абстрактно, а предметно. Всё различия стратегий продвижения можно уместить в 7 ключевых парадигм или управленческих подходов.

Это влияет на угол изучения материала книги и помогает правильно применять материал к своему бизнесу.

Парадигма 1. Подход к оценке и корректировке бизнес-модели.
В малом бизнесе. Нужно работать постепенно и придерживаться итерационного подхода (постоянно пробовать что-то новое) в поиске решений, которые гарантируют стабильный результат.

В среднем бизнесе. Нужно стандартизировать работающие подходы в понятные бизнес-процессы и выстроить финансовый фундамент с постепенным тестированием новых идей, которые не влияют на бизнес-модель, но могут поднять общие результаты.

В большом бизнесе. Нужно точечно подходить к улучшению бизнес-процессов, не ломать бизнес-модель. Постоянно искать внутренние точки роста на основании глубоких исследований и данных.

Парадигма 2. Управление удельной и валовой маржинальностью.

В малом бизнесе. Нужно управлять удельной маржинальностью (100 рублей заработали, 50 потратили на рекламу, 20 на производство = 30 рублей – чистый доход).

В среднем бизнесе. Нужно балансировать между первой и второй моделью и переходить к подходу большого бизнеса, если оценивать бизнес как актив на продажу.

В большом бизнесе. Нужно управлять валовой маржинальностью (сложная маржинальность с учетом затрат на развитие и переменных издержек) и развивать стоимость бизнеса по моделям повышения капитализации и стоимости активов.


Парадигма 3. Формирование ключевых показателей эффективности.

В малом бизнесе понятная маржинальность и небольшой объем издержек, поэтому нужно делать акцент на Формирование KPI по системе: Perfomance-маркетинг 1.0 (с учетом стоимости клика, лида, продажи, обслуживания).

В среднем бизнесе размывается маржинальность и правильно оценить эффективность рекламных каналов невозможно (человек мог увидеть баннер в социальных сетях, прочитать о компании у любимого блогера и совершить решение на основании раздаточного купона на бесплатную чашку кофе к покупке булочки). Поэтому нужно управлять показателями формулы прибыли (о формуле поговорим в 3 части первой главы) и управлять рычагами финансового потока.

В большом бизнесе идёт только управление финансовыми рычагами и четкая инвестиционная политика с влиянием изменений на стоимость бизнеса.

Парадигма 4. Подход к поглощению аудитории.
В малом бизнесе, нужно придерживаться парадигмы Sales Effective (подход в котором важны только продажи, а на все остальное не имеет значения).

В среднем бизнесе. Как и говорилось ранее – управление формулой прибыли и финансовыми рычагами.

В большом бизнесе – управление многоканальным опытом и системными изменениями (например, запуск нового бренда) для привлечения новых сегментов.


Парадигма 5. Подход к использованию данных.
В малом бизнесе данных практически нет, поэтому их нужно собирать заранее и придерживаться подхода Data collection для сбора данных, которые потребуются на этапе активного роста.

В среднем бизнесе. Нужно работать с данными (если данных нет – уметь дособрать) и переходить к принятию решений на основании данных

В большом бизнесе. Только работа с данными. Use the big-data.

Парадигма 6. Подход к формированию команды.
В малом бизнесе, важен прорыв, постоянный рост и скорость работы, поэтому нужны опытные и компетентные люди, которые могут достигать результата в короткие сроки или молодые, но амбициозные люди, которые могут учиться в ходе работы 24/7
При этом отсутствуют деньги на поиск руководителя, поэтому приходится нанимать исполнителей с перспективой их развития в будущих руководителей.

В среднем бизнесе важна стабильность и удержание результата, поэтому ключевым будет найм правильного руководителя и формирования команды под него, а также внедрение аналитики и переход к принятию решений на основе данных и системных стратегий.

В большом важна работа с данными и Data-Driven Marketing, который стоит во главе угла, поэтому нужно строить полноценный отдел аналитики и выстраивать полное взаимодействия отдела маркетинга и аналитики..


Парадигма 7. Подход к маркетинговым инструментам.
В малом бизнесе важны постоянные итерации и поиск результата, поэтому нужно постоянно корректировать продукт, бренд или инструменты продвижения до получения прибыльной бизнес-модели.

В среднем бизнесе, прибыльная бизнес-модель сформирована, поэтому нужно точечно улучшать за счет управления маркетинг-миксом (продукт, ценообразование, клиенты и cjm, позиционирование и дистрибуция).

В большом бизнесе, отложенная система, поэтому управление маркетинг-миксом будет на основании точечных инсайдов, полученных при работе с глубинными данными.

Как вы заметили, парадигмы плавно перетекают из одной в другую. Это не случайно. В бизнесе и стратегии продвижения всё связано, поэтому использование разных парадигм для разных размеров бизнеса в одном проекте будет приводить к управленческому хаосу и ошибкам.

Например, на этапе оценки управленческих парадигм в компании можно увидеть первые ошибки, которые являются корнем проблем с продвижением.

Например, компания закрывает глаза на размытие эффективности рекламных кампаний, инвестирует деньги только в те активности, которые на бумаге приносят результат, но за счет игнорирования остальных активностей – постоянно растет стоимость клиента.

Или компания развивалась за счет активного роста рынка, который закончился и развитие вышло почти в 0. Это происходит из-за подходов малого бизнеса, которые используются в среднем бизнесе и неспособны приносить высокий результат, а также не стандартизируют бизнес-процессы и постоянно приносят хаос.
Здесь мы видим необходимость трансформации подходов малого бизнеса для активного роста в логику среднего бизнеса тк. использованные ранее подходы помогают хорошо управлять рекламными кампаниями, но практически не создают фундамента для развития.

Итог введения.
Как трек масштабирования влияет на стратегию продвижения?

Продвижение – это не просто настройка рекламных кампаний, их запуск и оценка результата. Это полноценный бизнес-процесс, который требует разных подходов к созданию результата, постановке КПИ, управлению маржинальностью, внедрению работы с данными, формированию команды и работой над каждым маркетинговым инструментом (продукт, цена, точки контакта и продажи, аудиторией и способам продвижения).

Подходы слишком разные, чтобы делать на "дай бог сработает", поэтому нужно правильно определить трек масштабирования своего бизнеса, выделить реально выполнимый стратегический шаг и выбрать правильные парадигмы управления масштабированием.

Правильное понимание трека масштабирования поможет сделать стратегию продвижения реалистичной и нужной на текущем этапе, а также – поможет простроить логику улучшения стратегии в будущем.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА 1. Разработать собственный трек масштабирования, который включит этапы роста и определит стратегический шаг, который сможет охватить ваша компания за ближайший год.

ЗАДАНИЕ БЛЯ БИЗНЕСА2. Провести аудит управленческих парадигм в продвижении, принятых в вашей компании. Выявить несоответствия и понять какие ошибки могут возникать из-за этого.


Трек масштабирования можно использовать в глобальном ключе и выйти за пределы маркетинговых парадигм. Например, показать корреляцию роста сотрудников, клиентов и мощностей производственных линий с изменением логики каждого рычага, но это уже совсем другая книга.

И как я уже писал. Результат любого продвижение ограничен тем, как работает ваш бизнес, а ваш бизнес для маркетинговой стратегии – это парадигмы развития, которые приняты сейчас.
Санкт-Петербург, 2021
Телефон +7 961 875 95 06
E-mail: marketing@bykravchenko.ru


Сказать спасибо!
Еще можете написать свои мысли, чувства и переживания.
Все пункты необязательные, поэтому можете просто нажать на кнопку :)
Я даю свое согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь с условиями и политикой конфиденциальности
Made on
Tilda