Заказать обратный звонок
Обещаем перезвонить за 15 минут.
*Если вам неудобно разговаривать в ближайшие 15 минут, то можете написать удобное время, чтобы наш менеджер позвонил вам.
*Если вам неудобно разговаривать в ближайшие 15 минут, то можете написать удобное время, чтобы наш менеджер позвонил вам.
Я даю свое согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь с условиями и политикой конфиденциальности
Customer Journey Map или как покупают клиенты.
Мы знаем наших клиентов, но знание самих сегментов не создает правильной работы с ними. Нужно понять поведение каждого сегмента на каждом из этапов покупательского поведения.
Здесь мы используем методологию Customer Journey Map и сосредоточимся на 4 ключевых этапов от осознания методологии до адаптации рекомендаций в понятные инструменты продвижения.
1. Методология CjM.
2. Определение этапы, построение и сегментация точек контакта
3. Оценка точек контакта, продукта и сервиса.
4. Группировка точек контакта по инструментам продвижения и первичный расчет экономики после внедрения.
Понимание каждого из 4 этапов поможет дополнить картину из предыдущей части и сформировать четкое представление о поведении ваших клиентов.
Здесь мы используем методологию Customer Journey Map и сосредоточимся на 4 ключевых этапов от осознания методологии до адаптации рекомендаций в понятные инструменты продвижения.
1. Методология CjM.
2. Определение этапы, построение и сегментация точек контакта
3. Оценка точек контакта, продукта и сервиса.
4. Группировка точек контакта по инструментам продвижения и первичный расчет экономики после внедрения.
Понимание каждого из 4 этапов поможет дополнить картину из предыдущей части и сформировать четкое представление о поведении ваших клиентов.
Методология
Customer Journey Map – простой и популярный инструмент в узких кругах, но неискушенному читателю сложно понять смысл методологии и понять её компоненты.
Первое, введение в методологию или немного воды в качестве разминки.
Мы уже знаем наших клиентов. Знаем сегменты. Знаем логику покупки и работы с каждым сегментом. Знаем проблемы. Знаем экономику, но не знаем как наш маркетинг работает с ними. Это проблема.
На помощь приходит одно из главных бизнес-увлечений – разработка CjM. Даже креативные хипстеры говорят про карты пользовательского путешествия, но забывают про допущения, ограничения и математическую суть концепции. Можно сказать им спасибо за популяцию (тьфу, популяризацию). Время сделать следующий шаг.
Не хочу объяснять значение 3 букв, но для целостной истории (точнее SEO-оптимизации) – это Customer Journey Map или карта потребительского путешествия.
Карта потребительского путешествия – это все точки контакта, которые проходит клиент при заказе вашего продукта или услуги.
Точка контакта – это любое взаимодействие клиента с вашей компанией.
Например, ваш бизнес вырос и вы решаете переехать в новый офис, поэтому формируете потребность по доставке рабочей мебели и компьютеров, заходите в Яндекс для поиска подходящих вариантов, изучаете 5-6 первых предложений, сравниваете стоимость и скорость.
После выбираете компанию, которая подходит именно вам и начинаете сотрудничество с ней, оценивая возможность оплаты безналичным платежом. После перевозки вы оцениваете качество перевозки, вежливость сотрудников и далее по списку... И ставите галочку в голове, что в следующий раз будете сразу с этой компанией.
Далее, вам звонит менеджер этой компании и говорит, что компания может не только доставлять офисную мебель, но и помогать переезжать из квартиры в квартиру, а для вашей компании (и персонально для вас как генерального директор) будут специальные условия и скидки. Со временем вы пользуетесь услугами этой компании и рекомендуете её своим друзьям.
Все эти действия можно отнести к 6 ранее упомянутым этапам, которые прозвучат в следующем шаге.
На помощь приходит одно из главных бизнес-увлечений – разработка CjM. Даже креативные хипстеры говорят про карты пользовательского путешествия, но забывают про допущения, ограничения и математическую суть концепции. Можно сказать им спасибо за популяцию (тьфу, популяризацию). Время сделать следующий шаг.
Не хочу объяснять значение 3 букв, но для целостной истории (точнее SEO-оптимизации) – это Customer Journey Map или карта потребительского путешествия.
Карта потребительского путешествия – это все точки контакта, которые проходит клиент при заказе вашего продукта или услуги.
Точка контакта – это любое взаимодействие клиента с вашей компанией.
Например, ваш бизнес вырос и вы решаете переехать в новый офис, поэтому формируете потребность по доставке рабочей мебели и компьютеров, заходите в Яндекс для поиска подходящих вариантов, изучаете 5-6 первых предложений, сравниваете стоимость и скорость.
После выбираете компанию, которая подходит именно вам и начинаете сотрудничество с ней, оценивая возможность оплаты безналичным платежом. После перевозки вы оцениваете качество перевозки, вежливость сотрудников и далее по списку... И ставите галочку в голове, что в следующий раз будете сразу с этой компанией.
Далее, вам звонит менеджер этой компании и говорит, что компания может не только доставлять офисную мебель, но и помогать переезжать из квартиры в квартиру, а для вашей компании (и персонально для вас как генерального директор) будут специальные условия и скидки. Со временем вы пользуетесь услугами этой компании и рекомендуете её своим друзьям.
Все эти действия можно отнести к 6 ранее упомянутым этапам, которые прозвучат в следующем шаге.
Второе, осознать методологию и этапы разработки Customer Journey Map.
Как уже говорил, CjM – это 6 этапов, которые проходят покупатели при взаимодействии с вашим бизнесом и нужно вбить в голову суть каждого этапа.
1. Начало раздумий перед поиском решений или актуализации ранее скрытой потребности. Здесь человек осознает потребность в покупке ваше продукта искусственным (ребёнок увидел рекламу красной машинки и попросил у родителей) или естественный путём (закончились яйца в холодильнике и покупатель открывает приложения для заказа).
2. Оценка предложений и выбор подходящего варианта. Здесь человек начинает искать эту красную машину в поисковых системах, заходить на сайт, смотреть отзывы и рекомендации по возрасту ребенка, смотрит предложения разных онлайн-магазинов и ориентируется на свой jTBD и факторы выбора. Проще говоря – выбирает самое привлекательное для себя предложение.
3. Покупка или начало сотрудничества. Здесь человек выбирает удобный способ оплаты и доставки для себя, а также – оставляет свои контактные данные и общается с менеджером.
4. Формирование впечатления от покупки. Здесь формируется самое главное в работе любой компании с любым клиентом – первое впечатление от сотрудничества, которое нельзя повторить. Человек видит красную машинку из рекламы своими глазами и понимает... Она скоро сломается... Или будет хорошей игрушкой.
5. Создания лояльность. Человек взвешивает ранее полученный опыт от сотрудничества и при возникновении новых задач (jTBD) обращается к данной компании, минуя этап выбора, оценки и сравнения.
6. Повторные покупки и напоминание от компании. Этот этап не относится к человеку, но относится к нашей компании. Все мы знаем про работу с аудиторией: рассылки, контент, звонки менеджеров и прочее. На этом этапе по аналогии с первым – мы формируем искусственную потребность в нашем продукте за счет персональных или общих, но интересных предложений.
Все шесть этапов замыкаются и создают пользовательский опыт, который прямо влияет на воронку продаж и прибыльность бизнеса в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Здесь важно запомнить 4 тезиса, которая дадут полное представление об этих этапах.
1. Этапы Customer Journey Map полностью соответствуют воронке продаж и маркетинговым инструментам, но показывают их глазами клиента. Формирование потребности – задача рекламных кампаний. Оценка и выбор – задача сайта и социальных сетей, чтобы выделиться перед конкурентами и так далее.
2. Этапы Customer Journey Map полностью соответствуют компонентам формулы прибыли каждого бизнеса. Тезис полностью вытекает из предыдущего пункта. Например, реклама влияет на трафик, сайт на конверсию, работа менеджера на продажи и средний чек, контент об использовании продукта на опыт, программа лояльности на повторные сделки и так далее.
3. Этапы могут трансформироваться в разных отраслях и дополняться, но базовые задачи всегда остаются аналогичными. Например, в микрофинансах, где деньги зарабатываются на % при их выбивании невозможно сделать клиента полностью удовлетворенным организацией без потери прибыли, но можно максимально снизить негатив и предложить повышенные % в следующем займе за каждый факт грубого нарушения сроков. Если у людей нет варианта, то придут они в нашу компанию за микрозаймом. Аморальный пример, но маркетинг и мораль как безалкогольное пиво и виски.
4. Каждый человек индивидуален и выбирает продукт по разному. Оценить все возможные варианты на уровне стратегии невозможно. Единственный способ оценить – развития аналитическая система, которая максимально автоматизированна (но такой штуки нет у 99,9% бизнесов и она дороже всех вещей с первого этажа ГУМа), поэтому не вариант.
Customer Journey Map – способ систематизировать и стандартизировать пользовательский опыт под покупку среднего клиента (или среднего представителя сегмента), чтобы постепенно улучшать и дополнять инструментарий компании.
Разработка карты путешествия покупателя не поднимет продажи, но поставит на правильную и последовательную дорогу. Главное, внедрять и анализировать результаты по изменению клиентского опыта.
Тогда CjM будет конкурентным преимуществом для бизнеса и принесет деньги, а не станет очередной красивой презентацией, которая греет душу.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Осознать методологию CjM и прописать основные этапы, которые проходят все ваши клиенты.
1. Начало раздумий перед поиском решений или актуализации ранее скрытой потребности. Здесь человек осознает потребность в покупке ваше продукта искусственным (ребёнок увидел рекламу красной машинки и попросил у родителей) или естественный путём (закончились яйца в холодильнике и покупатель открывает приложения для заказа).
2. Оценка предложений и выбор подходящего варианта. Здесь человек начинает искать эту красную машину в поисковых системах, заходить на сайт, смотреть отзывы и рекомендации по возрасту ребенка, смотрит предложения разных онлайн-магазинов и ориентируется на свой jTBD и факторы выбора. Проще говоря – выбирает самое привлекательное для себя предложение.
3. Покупка или начало сотрудничества. Здесь человек выбирает удобный способ оплаты и доставки для себя, а также – оставляет свои контактные данные и общается с менеджером.
4. Формирование впечатления от покупки. Здесь формируется самое главное в работе любой компании с любым клиентом – первое впечатление от сотрудничества, которое нельзя повторить. Человек видит красную машинку из рекламы своими глазами и понимает... Она скоро сломается... Или будет хорошей игрушкой.
5. Создания лояльность. Человек взвешивает ранее полученный опыт от сотрудничества и при возникновении новых задач (jTBD) обращается к данной компании, минуя этап выбора, оценки и сравнения.
6. Повторные покупки и напоминание от компании. Этот этап не относится к человеку, но относится к нашей компании. Все мы знаем про работу с аудиторией: рассылки, контент, звонки менеджеров и прочее. На этом этапе по аналогии с первым – мы формируем искусственную потребность в нашем продукте за счет персональных или общих, но интересных предложений.
Все шесть этапов замыкаются и создают пользовательский опыт, который прямо влияет на воронку продаж и прибыльность бизнеса в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Здесь важно запомнить 4 тезиса, которая дадут полное представление об этих этапах.
1. Этапы Customer Journey Map полностью соответствуют воронке продаж и маркетинговым инструментам, но показывают их глазами клиента. Формирование потребности – задача рекламных кампаний. Оценка и выбор – задача сайта и социальных сетей, чтобы выделиться перед конкурентами и так далее.
2. Этапы Customer Journey Map полностью соответствуют компонентам формулы прибыли каждого бизнеса. Тезис полностью вытекает из предыдущего пункта. Например, реклама влияет на трафик, сайт на конверсию, работа менеджера на продажи и средний чек, контент об использовании продукта на опыт, программа лояльности на повторные сделки и так далее.
3. Этапы могут трансформироваться в разных отраслях и дополняться, но базовые задачи всегда остаются аналогичными. Например, в микрофинансах, где деньги зарабатываются на % при их выбивании невозможно сделать клиента полностью удовлетворенным организацией без потери прибыли, но можно максимально снизить негатив и предложить повышенные % в следующем займе за каждый факт грубого нарушения сроков. Если у людей нет варианта, то придут они в нашу компанию за микрозаймом. Аморальный пример, но маркетинг и мораль как безалкогольное пиво и виски.
4. Каждый человек индивидуален и выбирает продукт по разному. Оценить все возможные варианты на уровне стратегии невозможно. Единственный способ оценить – развития аналитическая система, которая максимально автоматизированна (но такой штуки нет у 99,9% бизнесов и она дороже всех вещей с первого этажа ГУМа), поэтому не вариант.
Customer Journey Map – способ систематизировать и стандартизировать пользовательский опыт под покупку среднего клиента (или среднего представителя сегмента), чтобы постепенно улучшать и дополнять инструментарий компании.
Разработка карты путешествия покупателя не поднимет продажи, но поставит на правильную и последовательную дорогу. Главное, внедрять и анализировать результаты по изменению клиентского опыта.
Тогда CjM будет конкурентным преимуществом для бизнеса и принесет деньги, а не станет очередной красивой презентацией, которая греет душу.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Осознать методологию CjM и прописать основные этапы, которые проходят все ваши клиенты.
Построение, приоритезация и сегментация точек контакта
Построить, приоритизировать и сегментировать точки задача – несложная, но скрупулёзная работа, которая требует внимания и времени, но шаблон точек контакта из этой части облегчит ваши страдания.
Третье, построить все точки контакта клиента с бизнесом и определить их важность.
Если говорить о CJM просто (повторюсь) – это набор точек контакта по которым проходят клиенты с разным взглядом "Что есть хорошо" на вашу компанию и продукт.
Нужно детализировать каждый этап на небольшие моменты, которые проходят клиенты. Ниже приведен шаблон точек контакта, которые необходимо переосмыслить для своего бизнеса.
Единственное, нужно приоритизировать точки контакта и начинать работу с критических и важных для клиента. Поэтому начинаем с оценивания важности и выбора самых важные. Именно в них формируется ключевой опыт от работы с нашей компанием.
Отмечу, неважных точек контакта не существует. Есть точки на которые человек обращает внимание и формирует в них опыт, а есть точки на которые человек не обращает внимание, но они помогают облегчить процесс формирования опыта.
Разделять по важности нужно, чтобы выделить приоритеты с последовательностью и ключевыми зоны контроля.
- Этапы и последовательность оптимизации.
- Приоритетные зоны контроля.
Этапы и и последовательность. Оптимизация CJM – выгодная, но сложная и объемная задача. Требуются люди и деньги. Если не расставлять приоритеты и не планировать, попытавшись браться за все.... то вы не успеете делать рутинные задачи и отложите проект в дальний ящик, что приведет к потере денег в горизонте 2-3 лет (Если верить исследованиям и американским книгам, то 20-30% от оборота). Особенно, если ваш бизнес – сеть из нескольких точек или франчайзи. А для франзайзи вообще заготовлен отдельный котел в аду, факт.
⠀
Приоритетные зоны контроля. Что делать, если мы облажались в точках контакта?
– За критические (контроль собственника). Беспощадно карать. Они больше всего влияют на то, как клиенты воспринимают вас.
– За важные (контроль директоров). Спокойствие. Кара здесь лишняя. Разбирать, устранять ошибки и улучшать.
– За маловажные (контроль средних менеджеров). Они должны не резать глаза клиентам. Можно даже не обращать внимание пока проблема не стала регулярной для наших ключевых сегментов. Только профилактика.
⠀
Приоритетные зоны помогают сформировать правильные методы для контроля организации или работе с негативом на каждом этапе CJM. Чуть позже расскажу про UX Dynamic Maps и контроль пользовательского опыта в реальном времени.
Результат анализа важности QFD приведен можно увидеть на примере компании, которая занимается привлечением криптовалютных инвестиций.
Здесь мы видим обобщенные этапы и точки контакта, которые проходят клиенты и разделение их важности на 3 ключевых группы.
Нужно детализировать каждый этап на небольшие моменты, которые проходят клиенты. Ниже приведен шаблон точек контакта, которые необходимо переосмыслить для своего бизнеса.
Единственное, нужно приоритизировать точки контакта и начинать работу с критических и важных для клиента. Поэтому начинаем с оценивания важности и выбора самых важные. Именно в них формируется ключевой опыт от работы с нашей компанием.
Отмечу, неважных точек контакта не существует. Есть точки на которые человек обращает внимание и формирует в них опыт, а есть точки на которые человек не обращает внимание, но они помогают облегчить процесс формирования опыта.
Разделять по важности нужно, чтобы выделить приоритеты с последовательностью и ключевыми зоны контроля.
- Этапы и последовательность оптимизации.
- Приоритетные зоны контроля.
Этапы и и последовательность. Оптимизация CJM – выгодная, но сложная и объемная задача. Требуются люди и деньги. Если не расставлять приоритеты и не планировать, попытавшись браться за все.... то вы не успеете делать рутинные задачи и отложите проект в дальний ящик, что приведет к потере денег в горизонте 2-3 лет (Если верить исследованиям и американским книгам, то 20-30% от оборота). Особенно, если ваш бизнес – сеть из нескольких точек или франчайзи. А для франзайзи вообще заготовлен отдельный котел в аду, факт.
⠀
Приоритетные зоны контроля. Что делать, если мы облажались в точках контакта?
– За критические (контроль собственника). Беспощадно карать. Они больше всего влияют на то, как клиенты воспринимают вас.
– За важные (контроль директоров). Спокойствие. Кара здесь лишняя. Разбирать, устранять ошибки и улучшать.
– За маловажные (контроль средних менеджеров). Они должны не резать глаза клиентам. Можно даже не обращать внимание пока проблема не стала регулярной для наших ключевых сегментов. Только профилактика.
⠀
Приоритетные зоны помогают сформировать правильные методы для контроля организации или работе с негативом на каждом этапе CJM. Чуть позже расскажу про UX Dynamic Maps и контроль пользовательского опыта в реальном времени.
Результат анализа важности QFD приведен можно увидеть на примере компании, которая занимается привлечением криптовалютных инвестиций.
Здесь мы видим обобщенные этапы и точки контакта, которые проходят клиенты и разделение их важности на 3 ключевых группы.
Дополнение к третьему. QFD или математическая модель для определения важности.
Поэтому нужно начинать с критически важных точек и переходить к остальным. Последовательно и системно. Вопрос обычно в том, где какие.Поэтому строим модель, которая учитывает уровень корреляции между точками контакта и факторами выбора/ важность факторов выбора для целевых клиентских групп.
В народе такой подход называется QFD (на картинке видна его часть), а статистические отклонения помогают разделить точки контакта на критические, важные и маловажные. Здесь мы снимает этот вопрос.
Подход QFD в России популяризировало агентство Paper Planes + он хорошо в "Бережливое производство в сфере услуг (Книга М. Джордана), а изначально взят с системы производства Тойоты. Им спасибо.
QFD используется для определение важности технических характеристик продукта, но этот фрейм адаптирован. Вообще, методология спорная. Мало общего с прямой статистикой. Скорее – математический креатив с вплетением интеллектуальной эстетики, который помогает расставить приоритеты.
5 этапов QFD.
1. Оценить важность каждого фактора выбора. В блоке «Панель покупатель» заметно, что важность факторов выбора располагается по шкале 1 до 5. Это нужно для QFD (левая шкала).
2. Собрать и разложить точки контакта по этапам все точки контакта с клиентом.
3.1. Включить голову и приготовиться к максимально сложной и аккуратной интеллектуальной работе по ручному проставлению корреляции между фактором выбора и точкой контакта.
3.2 Проставить корреляцию между точкой контакта. Здесь важно пропустить каждую точку контакта и фактор выбора через свой бизнес и голову. «Насколько в этой точке контакта клиент может сформировать представление о том, как компания отрабатывает этот фактор выбора.
– ставить 1, если никак (например, по кедам маркетолога нельзя нельзя сказать насколько стратегия будет хороша, за исключением условного Газпрома).
– ставить 3, если опыт может сформироваться (например, по дизайну презентации можно понять насколько компания качественно делает стратегию).
– ставить 9, если это критический опыт (например, по наличию графика на каждом слайде можно сказать, что компания делает качественную стратегию).
4. Здесь вы видите заполненную таблицу и нужно перемножить важность фактора выбора на 1/3/9 и посчитать сумму баллов для каждого фактора выбора и точки контакта.
5. Посчитать отклонения и определить критические, важные и менее важные факторы выбора/точки контакта/этапы (важно помнить, что неважных факторов и точек выбора не бывает, но есть «более / менее важные).
Поздравляю, вы построили QFD для своего бизнеса. Посчитали важность каждой точки контакта и фактора выбора. Теперь ваш CJM получил важность каждой точки контакта, фактора выбора и этапов CJM. Это позволит приоритизировать ключевые проекты по улучшению точек контакта CJM и разделить важные оффлайн/офлайн точки контакта.
Сложность.
Однажды я считал CJM на ноутбуке с Windows в Excel и за день управился, поэтому задачу можно назвать легкой, но интересной для мозга (правда немного нудной).
Смотреть пример QFD и шаблон точек контакта, которые можно адаптировать в вашей компании: https://vk.cc/c11giU
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Взять шаблон точек контакта и адаптировать под свой бизнес, а также сделать QFD и оценить важной точек контакта для ваших клиентов.
В народе такой подход называется QFD (на картинке видна его часть), а статистические отклонения помогают разделить точки контакта на критические, важные и маловажные. Здесь мы снимает этот вопрос.
Подход QFD в России популяризировало агентство Paper Planes + он хорошо в "Бережливое производство в сфере услуг (Книга М. Джордана), а изначально взят с системы производства Тойоты. Им спасибо.
QFD используется для определение важности технических характеристик продукта, но этот фрейм адаптирован. Вообще, методология спорная. Мало общего с прямой статистикой. Скорее – математический креатив с вплетением интеллектуальной эстетики, который помогает расставить приоритеты.
5 этапов QFD.
1. Оценить важность каждого фактора выбора. В блоке «Панель покупатель» заметно, что важность факторов выбора располагается по шкале 1 до 5. Это нужно для QFD (левая шкала).
2. Собрать и разложить точки контакта по этапам все точки контакта с клиентом.
3.1. Включить голову и приготовиться к максимально сложной и аккуратной интеллектуальной работе по ручному проставлению корреляции между фактором выбора и точкой контакта.
3.2 Проставить корреляцию между точкой контакта. Здесь важно пропустить каждую точку контакта и фактор выбора через свой бизнес и голову. «Насколько в этой точке контакта клиент может сформировать представление о том, как компания отрабатывает этот фактор выбора.
– ставить 1, если никак (например, по кедам маркетолога нельзя нельзя сказать насколько стратегия будет хороша, за исключением условного Газпрома).
– ставить 3, если опыт может сформироваться (например, по дизайну презентации можно понять насколько компания качественно делает стратегию).
– ставить 9, если это критический опыт (например, по наличию графика на каждом слайде можно сказать, что компания делает качественную стратегию).
4. Здесь вы видите заполненную таблицу и нужно перемножить важность фактора выбора на 1/3/9 и посчитать сумму баллов для каждого фактора выбора и точки контакта.
5. Посчитать отклонения и определить критические, важные и менее важные факторы выбора/точки контакта/этапы (важно помнить, что неважных факторов и точек выбора не бывает, но есть «более / менее важные).
Поздравляю, вы построили QFD для своего бизнеса. Посчитали важность каждой точки контакта и фактора выбора. Теперь ваш CJM получил важность каждой точки контакта, фактора выбора и этапов CJM. Это позволит приоритизировать ключевые проекты по улучшению точек контакта CJM и разделить важные оффлайн/офлайн точки контакта.
Сложность.
Однажды я считал CJM на ноутбуке с Windows в Excel и за день управился, поэтому задачу можно назвать легкой, но интересной для мозга (правда немного нудной).
Смотреть пример QFD и шаблон точек контакта, которые можно адаптировать в вашей компании: https://vk.cc/c11giU
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Взять шаблон точек контакта и адаптировать под свой бизнес, а также сделать QFD и оценить важной точек контакта для ваших клиентов.
Четвёртое, персонализировать точки контакта под ключевые jTBD из первой части.
Каждый человек индивидуален и проходит этапы CjM по разному. И опыт формируется разный. Люди оценивают соответствие каждой точки контакта своим ожиданиям. Если точка контакта соответствует факторам выбора и помогает избавиться от проблем с выбором и эксплуатацией продукта, то человек становится лояльным и покупает больше, дороже и чаще.
CJM – концептуальный взгляд, а сила в персонализированном. Я уже писал об индивидуальности людей и невозможности сделать CjM адаптированный под каждого клиента. Можно только выделить среднего представителя сегмента как в первой части и сделать логику путешествия с учетом задач, факторов выбора и проблем каждого сегмента.
Методология называется Customer track – это какие точки контакта и как проходят отдельные сегменты.
Нужно зафиксировать отличие от Customer Jouney Map.
1. Customer Journey Map - общая картина всех сегментов. Нужен для принятия стратегических и управленческих решений.
2. Customer Track – модель путешествия одного из сегментов. Нужен для разработки рекламной кампании для привлечения сегмента. По-сути, это методология внутри методологии.
В основе трека лежит несколько методологий из первой части.
– Проведенный анализ аудитории. Из которого известна общая картина и поведения представителей сегментов.
– Дашборд "Панель клиента". В котором можно подробно смотреть поведения каждого сегмента.
– Панель частных гипотез. Которая содержит гипотезы для проверок в будущем и дополнения Customer Track.
– Записи звонков в отделе продаж. Понять переговорную модель клиента и дополнить данные, если что-то не ушли.
Дополнительно: можно построить QFD для каждого сегмента при наличии человекоресурсов или финансов. Лишним не будет, но можно без него.
Как CjM проходит каждый сегмент?
Чтобы ответить глобальный вопрос нужно ответить на несколько локальных. На основании ранее полученных данных и глубинных интервью получаем ответ на вопросы клиентского трека.
– Что сегмент делает на этапе?
– Ключевые вопросы и факторы выбора Точки контакта?
– Ожидание?
– Реальность?
– Барьеры продаж?
– Кто оказывает влияние на сегмент?
CJM не сделает погоды и даст концептуальный взгляд, а не прикладной. Глупо строить рекламные инструменты вокруг обобщенного клиентского пути (если мы продаем не моно услугу или продукт для одного клиента). Например, если вы продаете интеграцию технического оборудования для телеканалов, то лучше брать за основу общую, а не частную историю.
Сегментация CjM на покупательские треки помогает сделать методологию более детализированной и применимой в бизнесе. А еще, мы увидим как разные проблемы сегментов мешают нам эффективно работать с ними.
Здесь мы начинаем оценивать каждую точку контакта и понимать её влияния на клиентов и прибыль компании.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Сделать персональные треки для каждого сегмента и прописать Customer Tracks.
CJM – концептуальный взгляд, а сила в персонализированном. Я уже писал об индивидуальности людей и невозможности сделать CjM адаптированный под каждого клиента. Можно только выделить среднего представителя сегмента как в первой части и сделать логику путешествия с учетом задач, факторов выбора и проблем каждого сегмента.
Методология называется Customer track – это какие точки контакта и как проходят отдельные сегменты.
Нужно зафиксировать отличие от Customer Jouney Map.
1. Customer Journey Map - общая картина всех сегментов. Нужен для принятия стратегических и управленческих решений.
2. Customer Track – модель путешествия одного из сегментов. Нужен для разработки рекламной кампании для привлечения сегмента. По-сути, это методология внутри методологии.
В основе трека лежит несколько методологий из первой части.
– Проведенный анализ аудитории. Из которого известна общая картина и поведения представителей сегментов.
– Дашборд "Панель клиента". В котором можно подробно смотреть поведения каждого сегмента.
– Панель частных гипотез. Которая содержит гипотезы для проверок в будущем и дополнения Customer Track.
– Записи звонков в отделе продаж. Понять переговорную модель клиента и дополнить данные, если что-то не ушли.
Дополнительно: можно построить QFD для каждого сегмента при наличии человекоресурсов или финансов. Лишним не будет, но можно без него.
Как CjM проходит каждый сегмент?
Чтобы ответить глобальный вопрос нужно ответить на несколько локальных. На основании ранее полученных данных и глубинных интервью получаем ответ на вопросы клиентского трека.
– Что сегмент делает на этапе?
– Ключевые вопросы и факторы выбора Точки контакта?
– Ожидание?
– Реальность?
– Барьеры продаж?
– Кто оказывает влияние на сегмент?
CJM не сделает погоды и даст концептуальный взгляд, а не прикладной. Глупо строить рекламные инструменты вокруг обобщенного клиентского пути (если мы продаем не моно услугу или продукт для одного клиента). Например, если вы продаете интеграцию технического оборудования для телеканалов, то лучше брать за основу общую, а не частную историю.
Сегментация CjM на покупательские треки помогает сделать методологию более детализированной и применимой в бизнесе. А еще, мы увидим как разные проблемы сегментов мешают нам эффективно работать с ними.
Здесь мы начинаем оценивать каждую точку контакта и понимать её влияния на клиентов и прибыль компании.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Сделать персональные треки для каждого сегмента и прописать Customer Tracks.
Пример, Фитнес клуб.
Возьмём за основу несколько ключевых JTBD одного из наших клиентов (в Москве, не премиум). Перейдём на этап сравнения/выбора до похода в клуб, но слегка теоретизируем (НДА, блин).
Достройте в голове
Часть сегментов (в фитнесе их больше 15) отбросим для упрощения информации и возьмем 5.
1. Просто побегать.
2. Похудеть по готовой программе.
3. Просто поддерживать форму.
4. Набрать мышечную массу
5. Занятие програмами или единоборствами.
Как видим из скриншота, в треке учитываются не только точки контакта/ задачи, но и факторы выбора, агенты влияния, барьеры продаж. Что делает трек практичным, в не общим (здесь все-таки скорее общий, но из-за НДА не могу публиковать нормальные).
Возьмём за основу несколько ключевых JTBD одного из наших клиентов (в Москве, не премиум). Перейдём на этап сравнения/выбора до похода в клуб, но слегка теоретизируем (НДА, блин).
Достройте в голове
Часть сегментов (в фитнесе их больше 15) отбросим для упрощения информации и возьмем 5.
1. Просто побегать.
2. Похудеть по готовой программе.
3. Просто поддерживать форму.
4. Набрать мышечную массу
5. Занятие програмами или единоборствами.
Как видим из скриншота, в треке учитываются не только точки контакта/ задачи, но и факторы выбора, агенты влияния, барьеры продаж. Что делает трек практичным, в не общим (здесь все-таки скорее общий, но из-за НДА не могу публиковать нормальные).
Оценка сервиса, продукта и точек контакта
Мы построили и адаптировали Customer Journey Map под свой бизнес и клиентов. Уже знаем сегменты, точки контакта, их приоритеты и переходим к этапу на котором создаваются точки роста, а не выводы. Ура, но это только начало работы над улучшением пользовательского опыта.
Все улучшения можно разделить на 3 ключевых направления.
– Улучшение точек контакта.
– Улучшение стандартов сервиса.
– Оптимизация продукта.
Про них и поговорим...
Все улучшения можно разделить на 3 ключевых направления.
– Улучшение точек контакта.
– Улучшение стандартов сервиса.
– Оптимизация продукта.
Про них и поговорим...
Пятое, оцениваем работу в точках контакта и строим фундамент для будущего контроля.
Мы говорили о приоритетных зонах контроля... Понимаем действия при ошибках в работе с клиентом.
– Критические точки контакта на контроле собственника или генерального директора. Они влияют на восприятие вашей компании. Требуют пристального внимания и быстрой корректировки.
– Важные точки контакта на контроле отдела маркетинга или сервиса. Они влияют на опыт, который получает клиент при работе с компанием. Требуют системного контроля и взвешенной корректировки.
– Маловажные точки контакта на контроле других отделов. Клиенты их не замечают, но системные ошибки создают негатив. Требуют сбора обратной связи и корректировке при частых замечаниях.
Теперь нужен инструмент контроля.
Контроль за точками контента ведется с помощью UX Dynamic maps или динамических карт пользовательского опыта. Они объединяют тайных покупателей, анкеты с ключевыми точками контакта и дашборд, собирающий в реальном времени результаты проверок.
Сосредоточимся на каждом компоненте инструмента, который можно использовать не только для первичного исследования, но сделать главным бизнес-процессом по работе над CjM.
1. Тайные покупатели.
Ищем тайных покупателей, разделяем по сегментам и делаем персональные анкеты для каждого сегмента, чтобы понимать какой опыт от работы с компанией формируется у каждого сегмента.
2. Анкета для тайных покупателей.
В анкете заполняются вопросы по по ключевым точкам контакта (От 15 до 25 точек контакта) с 2 вопросами по каждой точке контакта, чтобы получить аналитических срез и идеи для улучшения.
– "Оцените точку контакта от 1 до 5" (шкала).
– "Что нужно, чтобы улучшить в точке контакта" (открытый вопрос).
Примечание. Эффективнее делать анкеты в Google Forms, чтобы получить результат в Google.Таблицах и легко интегрировать с Google Data Studio с которым мы знакомы по дашборду покупателей.
3. Аналитический дашборд.
Настраиваем аналитический дашборд в Google Data Studio и подключаем результаты анкет. Готово. Данные будут автоматически обновляться, а мы получать результаты в реальном времени.
Процесс. Тайный покупатель отвечает на вопрос, ответ сразу учитывается в Google Data Studio, а вы как руководитель видите позитивные и негативные отклонения в реальном времени.
Алгоритм простой:
1. Найти тайных покупателей по каждому сегменту.
2. Разработать анкеты для каждого сегмента.
3.. Связать Таблицы с аналитическим дашбордом в Google Data Studio (инструкцию можно найти в Google).
4. Отправить тайных покупателей оценить ваши точки контакта.
5. Получить ответы в реальном времени.
Чтобы анализировать CJM нужны аналитические карты, а чтобы в реальном времени – динамические аналитические карты. Эта простая идея пришла в голову 4 года назад, когда я занимался тайными покупателями и очень упростила презентацию моей работы для заказчика.
Это простой и эффективный инструмент, который требует переосмысления работы тайных покупателей и небольших временных затрат на создание дашборда в Google Data Studio (прим. учить создавать дашборды обязаны в университетах, но что есть – то есть, поэтому потребуется посвятить вечер, чтобы разобраться).
Здесь мы учимся контролировать клиентский опыт и вовремя искать ошибки, которые нужно исправить, чтобы экономить маркетинговый бюджет.
"Мы провели анализ, построили Customer Journey Map, улучшили точки контакта, но что делать дальше? Как контролировать пользовательский опыт и улучшать его в будущем без вас?" Такое письмо мне написал в сентябре Семен. Владелец небольшого бара в одном из регионов. Вопрос глубокий и важный. Его задает каждый управленец, внедряющий CJM.
Аналитический дашборд остаётся навсегда с вашей компании и его можно использовать бесконечное количество раз для ежеквартальных срезов и аналитики пользовательского опыта во времени.
Вам остается найти тайных покупателей, сделать собственную или адаптировать мою анкету, провести исследование и получить результаты в Google Data.
Пример анкеты тайного покупателя, которую можно подключить в шабордку: https://vk.cc/c11gSr
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Сделать анкету тайного покупателя по точкам контакта, провести исследование, а результаты интегрировать в дашборд
– Критические точки контакта на контроле собственника или генерального директора. Они влияют на восприятие вашей компании. Требуют пристального внимания и быстрой корректировки.
– Важные точки контакта на контроле отдела маркетинга или сервиса. Они влияют на опыт, который получает клиент при работе с компанием. Требуют системного контроля и взвешенной корректировки.
– Маловажные точки контакта на контроле других отделов. Клиенты их не замечают, но системные ошибки создают негатив. Требуют сбора обратной связи и корректировке при частых замечаниях.
Теперь нужен инструмент контроля.
Контроль за точками контента ведется с помощью UX Dynamic maps или динамических карт пользовательского опыта. Они объединяют тайных покупателей, анкеты с ключевыми точками контакта и дашборд, собирающий в реальном времени результаты проверок.
Сосредоточимся на каждом компоненте инструмента, который можно использовать не только для первичного исследования, но сделать главным бизнес-процессом по работе над CjM.
1. Тайные покупатели.
Ищем тайных покупателей, разделяем по сегментам и делаем персональные анкеты для каждого сегмента, чтобы понимать какой опыт от работы с компанией формируется у каждого сегмента.
2. Анкета для тайных покупателей.
В анкете заполняются вопросы по по ключевым точкам контакта (От 15 до 25 точек контакта) с 2 вопросами по каждой точке контакта, чтобы получить аналитических срез и идеи для улучшения.
– "Оцените точку контакта от 1 до 5" (шкала).
– "Что нужно, чтобы улучшить в точке контакта" (открытый вопрос).
Примечание. Эффективнее делать анкеты в Google Forms, чтобы получить результат в Google.Таблицах и легко интегрировать с Google Data Studio с которым мы знакомы по дашборду покупателей.
3. Аналитический дашборд.
Настраиваем аналитический дашборд в Google Data Studio и подключаем результаты анкет. Готово. Данные будут автоматически обновляться, а мы получать результаты в реальном времени.
Процесс. Тайный покупатель отвечает на вопрос, ответ сразу учитывается в Google Data Studio, а вы как руководитель видите позитивные и негативные отклонения в реальном времени.
Алгоритм простой:
1. Найти тайных покупателей по каждому сегменту.
2. Разработать анкеты для каждого сегмента.
3.. Связать Таблицы с аналитическим дашбордом в Google Data Studio (инструкцию можно найти в Google).
4. Отправить тайных покупателей оценить ваши точки контакта.
5. Получить ответы в реальном времени.
Чтобы анализировать CJM нужны аналитические карты, а чтобы в реальном времени – динамические аналитические карты. Эта простая идея пришла в голову 4 года назад, когда я занимался тайными покупателями и очень упростила презентацию моей работы для заказчика.
Это простой и эффективный инструмент, который требует переосмысления работы тайных покупателей и небольших временных затрат на создание дашборда в Google Data Studio (прим. учить создавать дашборды обязаны в университетах, но что есть – то есть, поэтому потребуется посвятить вечер, чтобы разобраться).
Здесь мы учимся контролировать клиентский опыт и вовремя искать ошибки, которые нужно исправить, чтобы экономить маркетинговый бюджет.
"Мы провели анализ, построили Customer Journey Map, улучшили точки контакта, но что делать дальше? Как контролировать пользовательский опыт и улучшать его в будущем без вас?" Такое письмо мне написал в сентябре Семен. Владелец небольшого бара в одном из регионов. Вопрос глубокий и важный. Его задает каждый управленец, внедряющий CJM.
Аналитический дашборд остаётся навсегда с вашей компании и его можно использовать бесконечное количество раз для ежеквартальных срезов и аналитики пользовательского опыта во времени.
Вам остается найти тайных покупателей, сделать собственную или адаптировать мою анкету, провести исследование и получить результаты в Google Data.
Пример анкеты тайного покупателя, которую можно подключить в шабордку: https://vk.cc/c11gSr
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Сделать анкету тайного покупателя по точкам контакта, провести исследование, а результаты интегрировать в дашборд
Мы проводили исследование тайных покупателей для небольшой сети магазинов продажи одежды. Мы поняли, пользовательский опыт в целом хороший, но не создается уникального, а таке атмосферные точки контакта не помогают магазинам запомниться во время шопинга.
Шестое, оцениваем уровень сервиса с которым сталкивается клиент в нашей компании или на рынке.
Исследование проводится тайными покупателями по знакомой и знаковой методологии, но добавляет анализ точек контакта конкурентов, а также обобщение точек контакта до 6 или 8 ключевых направлений.
Это помогает получить рыночный срез об уровне работы с пользовательским опытом на рынке и сравнить себя с конкурентами, чтобы понимать очередные точки роста и способы выделиться.
Важно, мы не должны завышать собственные и занижать конкурентные оценки. Цель – оценить реальное состояние дел, поэтому собственную компанию можно оценивать более строго.
Исследование проводится по 6 ключевым критериям
– Оперативность. Насколько быстро связываются менеджеры после заявки и отвечают в ходе общения.
– Компетентность. Насколько менеджеры справляются со своей работой и выстраивают системный диалог с клиентом (например, по модели SPIN).
– Решение проблем. Как менеджеры решают экстраординарные вопросы и запросы от клиентов.
– Информированность. Насколько менеджеры знают и понимают свой продукт
– Маркетинговая поддержка. Насколько используются маркетинговые инструменты для подведения аудитории к покупке (например, ретаргетинговые кампании, email-рассылка, предложения спец.условий) после получения заявки.
– Пользовательский опыт. В целом, какой пользовательский опыт складывается у рядового пользователя.
Проведение этого исследования помогает определить качество сервиса
на рынке и понять объективные точки роста, которые помогут выделиться от конкурентов за счет лучшего пользовательского опыта.
Далее, нужно понимать какие точки контакта у конкурентов оцениваются выше, чем у нас. Смотрим, адаптируем, готово :) Как говорил классик: чужой диплом + чужой диплом = мой диплом.
Это помогает получить рыночный срез об уровне работы с пользовательским опытом на рынке и сравнить себя с конкурентами, чтобы понимать очередные точки роста и способы выделиться.
Важно, мы не должны завышать собственные и занижать конкурентные оценки. Цель – оценить реальное состояние дел, поэтому собственную компанию можно оценивать более строго.
Исследование проводится по 6 ключевым критериям
– Оперативность. Насколько быстро связываются менеджеры после заявки и отвечают в ходе общения.
– Компетентность. Насколько менеджеры справляются со своей работой и выстраивают системный диалог с клиентом (например, по модели SPIN).
– Решение проблем. Как менеджеры решают экстраординарные вопросы и запросы от клиентов.
– Информированность. Насколько менеджеры знают и понимают свой продукт
– Маркетинговая поддержка. Насколько используются маркетинговые инструменты для подведения аудитории к покупке (например, ретаргетинговые кампании, email-рассылка, предложения спец.условий) после получения заявки.
– Пользовательский опыт. В целом, какой пользовательский опыт складывается у рядового пользователя.
Проведение этого исследования помогает определить качество сервиса
на рынке и понять объективные точки роста, которые помогут выделиться от конкурентов за счет лучшего пользовательского опыта.
Далее, нужно понимать какие точки контакта у конкурентов оцениваются выше, чем у нас. Смотрим, адаптируем, готово :) Как говорил классик: чужой диплом + чужой диплом = мой диплом.
В примере практически отсутствует аспект лояльности, поэтому упор сделан на этапах сравнения, выбора и покупки.
Book design is the art of incorporating the content, style, format, design, and sequence of the various components of a book into a coherent whole. In the words of Jan Tschichold, "methods and rules upon which it is impossible to improve, have been developed over centuries. To produce perfect books, these rules have to be brought back to life and applied."
Front matter, or preliminaries, is the first section of a book and is usually the smallest section in terms of the number of pages. Each page is counted, but no folio or page number is expressed or printed, on either display pages or blank pages.
Front matter, or preliminaries, is the first section of a book and is usually the smallest section in terms of the number of pages. Each page is counted, but no folio or page number is expressed or printed, on either display pages or blank pages.
Седьмое, объединяем точки контакта по инструментам, прописываем архитектуру и оцениваем, начиная с ключевых по важности.
Для начала нужно разделить точки контакта на 2 группы:
– Детализированные точки контакта – это дизайн презентации, структура презентации, контента презентации, адаптированность презентации под сегмент.
– Сгруппированная точка контакта – это коммерческое предложения, которе презентует компанию и предлагает воспользоваться её услугами.
Если мы будем прописывать точки роста по детализированным точкам контакта, то можем выйти на невероятный объем работы, поэтому группируем точки контакта по инструментам и понимаем какой опыт формируется в каждом и как его улучшить.
Здесь начинается самый простой шаг в повествовании, но объемный в деле. Нужно оценить наши точки контакта. Как они соответствуют ожиданиям выгодных для нашей компании сегментов и что нужно улучшить в организации. Очень простая часть, которая требует не осмысления, а дисциплины во время работы и желания сделать правильно.
Анализ точек контакта начинается с формирования ожиданий, которые мы получаем из исследования аудитории и ставим как факт. Оценивать реальное положение дел помогают тайные покупатели и собственные исследования. Поиск рекомендаций, основывается на понимании своей аудитории и способов улучшить пользовательский опыт. При таком бекграунде – команда будет фонтанировать идеями по улучшению на всем CJM.
Основным инструментом улучшению точек контакта можно сделать мозговой штурм после презентации исследования аудитории и оценке точек контакта.
Далее нужно оценить рекомендации на 4 уровнях.
1. Стратегический. Какие JTBD охватывает? Как раскрывает факторы выбора клиента? Как решает проблемы клиента? В целом, прописываются ключевые задачи и концепция точки контакта, которая повлияет на идеальный опыт.
2. Тактический. Здесь адаптируются точки контакта под логику маркетинговых инструментов и прописываются ключевые задачи, которые мы должны решать с точки зрения инструментов. Например, если говорим о важности контента в социальные сетях, то прописываем контентную стратегию в такой логике: yadi.sk/i/TZl-6IAW3kZ_ww
3. Операционный. Здесь прописываются подробные технические задания по улучшению основных точек контакта (например, сайт или социальные сети) Примеры технических заданий вы видели не один раз и частично они будут показаны во второй главе.
4. Рабочий. Главное делать и делать последовательно, а не смотреть на точки контакта, поэтому прописываем:
– Важность. Мы уже знаем важность, но здесь определяем приоритет для внедрения наших выводов.
– Сроки. Ставим полноценный дедлайн для изменений в данной точке контакта.
– Исполнители. Прописываем какие нам нужны компетенции и люди, чтобы улучшить точку контакта.
Оценить соответствие точка контакта и ожиданий клиентов легко после исследования аудитории и построения Customer Journey Map. Поэтому не будем застрять внимания.
Ключевое при анализе точек контакта: верно описать ожидания клиента в зависимости от разработанных ранее Jobs To Be Done и основным цифрам, чтобы сравнить с реальностью. Здесь мы строим фундамент для стратегии продвижения, а также исправляем ошибки, которые снижают результаты рекламных кампаний.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Сгруппировать и оценить собственные точки контакта по принципу "Ожидание – Реальность".
– Детализированные точки контакта – это дизайн презентации, структура презентации, контента презентации, адаптированность презентации под сегмент.
– Сгруппированная точка контакта – это коммерческое предложения, которе презентует компанию и предлагает воспользоваться её услугами.
Если мы будем прописывать точки роста по детализированным точкам контакта, то можем выйти на невероятный объем работы, поэтому группируем точки контакта по инструментам и понимаем какой опыт формируется в каждом и как его улучшить.
Здесь начинается самый простой шаг в повествовании, но объемный в деле. Нужно оценить наши точки контакта. Как они соответствуют ожиданиям выгодных для нашей компании сегментов и что нужно улучшить в организации. Очень простая часть, которая требует не осмысления, а дисциплины во время работы и желания сделать правильно.
Анализ точек контакта начинается с формирования ожиданий, которые мы получаем из исследования аудитории и ставим как факт. Оценивать реальное положение дел помогают тайные покупатели и собственные исследования. Поиск рекомендаций, основывается на понимании своей аудитории и способов улучшить пользовательский опыт. При таком бекграунде – команда будет фонтанировать идеями по улучшению на всем CJM.
Основным инструментом улучшению точек контакта можно сделать мозговой штурм после презентации исследования аудитории и оценке точек контакта.
Далее нужно оценить рекомендации на 4 уровнях.
1. Стратегический. Какие JTBD охватывает? Как раскрывает факторы выбора клиента? Как решает проблемы клиента? В целом, прописываются ключевые задачи и концепция точки контакта, которая повлияет на идеальный опыт.
2. Тактический. Здесь адаптируются точки контакта под логику маркетинговых инструментов и прописываются ключевые задачи, которые мы должны решать с точки зрения инструментов. Например, если говорим о важности контента в социальные сетях, то прописываем контентную стратегию в такой логике: yadi.sk/i/TZl-6IAW3kZ_ww
3. Операционный. Здесь прописываются подробные технические задания по улучшению основных точек контакта (например, сайт или социальные сети) Примеры технических заданий вы видели не один раз и частично они будут показаны во второй главе.
4. Рабочий. Главное делать и делать последовательно, а не смотреть на точки контакта, поэтому прописываем:
– Важность. Мы уже знаем важность, но здесь определяем приоритет для внедрения наших выводов.
– Сроки. Ставим полноценный дедлайн для изменений в данной точке контакта.
– Исполнители. Прописываем какие нам нужны компетенции и люди, чтобы улучшить точку контакта.
Оценить соответствие точка контакта и ожиданий клиентов легко после исследования аудитории и построения Customer Journey Map. Поэтому не будем застрять внимания.
Ключевое при анализе точек контакта: верно описать ожидания клиента в зависимости от разработанных ранее Jobs To Be Done и основным цифрам, чтобы сравнить с реальностью. Здесь мы строим фундамент для стратегии продвижения, а также исправляем ошибки, которые снижают результаты рекламных кампаний.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Сгруппировать и оценить собственные точки контакта по принципу "Ожидание – Реальность".
Восьмое, понимаем ошибки в продуктовой линейке, которые влияют на пользовательский опыт.
Дисбаланс jTBD и продуктов – ключевая проблема по которым продвижение приносит меньше денег, чем может приносить. "Клиент хотел купить одно, а продают другое". Древняя проблема, которая не может найти решения в большинстве проектов.
Пример 1 из недавнего проекта с арендой удаленных ассистентов. Человек ищет помощников для решения личных вопросов. Личные вопросы по факту решаются в компании, но на сайте сделан упор на бизнес-задачи, поэтому человек уходит без покупки.
Пример 2 из моей практики. Приходит человек, который разбирается в диджитал-маркетинге, заказывает аудит онлайн-продвижения и получает выводы о хорошей работе инструментов продвижения и проблемы в сегментации аудитории по jTBD и CjM, которые прямо не относятся к продвижению без стратегии. Заказчик считает, документ теоретичен и не хочет заказывать стратегию, поэтому кладёт его в ящик с #теория.
В обеих ситуациях задача клиента не соответствует решениям, которые предлагает компании. Только в первом случае страдает конверсия, а во втором повторные продажи и прибыльность клиента в долгосрочной перспективе.
Решение. Нужно анализировать связку "изначальный jTBD – купленный продукт или услуга – процент недовольных". Это поможет понять слабые места в продаже продукта по каждому сегменту и понять точки роста по улучшению продуктовой линейки или позиционирования.
Пропорция уязвимости.
Искоренить проблему полностью нельзя. За большинство продаж отвечают продавцы, заинтересованные в количестве продаж. Проблему нужно держать под контролем и правильно соблюдать пропорции. Обычно пропорция 70% хороших, 20% с вероятностью ухудшения и 10% плохих клиентов.
Как дисбаланс jTBD влияет на экономику?
– Возврат денег после покупки. Здесь понятно. Возвраты знакомы всем.
– Низкая конверсия в повторные покупки и предвзятое отношение к активностям компании по возвращению аудитории, что негативно влияет на стоимость удержания.
– Отзывы, анти-рекомендации, негативная обратная связь и отрицательное инфо-поле вокруг бренда снижают конверсию и средний чек для новых клиентов, которые перед покупкой изучают отзывы других клиентов.
Как решать для новых клиентов?
– Отказ от самых невыгодных сегментов. Понятно.
– Изменение технических характеристик продукта продукта.
– Переобучение рынка и парадигм восприятия продукта за счёт образовательного маркетинга. Это я делаю, когда про стратегию говорю и пишу эту книгу.
– Размытие продукта. Размытие качества продукта за счёт сервиса и удобства. Красивые презентации, а не выводы. Больше креативы, а не аналитики. Всегда на связи с клиентом и неформальные отношения. Меньше сложной аналитик и больше легкой аргументации. Всё это размывает качество продукта и частично решает задачу.
Как решать для старых клиентов?
Деваться некуда. Негативная обратная связь уже получена, поэтому нужно последовательно извиняться и выявлять причины. Это поможет перевести клиента с группы негативных в обычных клиентов, которые требуют создания отношений с нуля.
Дисбаланс продукта и jTBD строится на аналитике сегментом и средней лояльности в каждом сегменте, полученных из опросов или обзвонов. Если делать идеально, то нужно выделить субсегменты jTBD внутри одного сегмента, чтобы посмотреть в каком субсегменте самый высокий показатель негатива и возвратов.
Отлеживавшие дисбаланса помогает простроить работу с негативными сегментами: отказаться от ряда заранее негативных клиентов и перестроить работу с теми, кто может такими стать. Это помогает правильно понять базовые проблемы в связке «клиент - продукт» и внести необходимые дополнения в воронку продаж в будущем.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Оценить дисбаланс jTBD и купленных продуктов или услуг.
Посмотрим на примере нашего агентства.
Пример 1 из недавнего проекта с арендой удаленных ассистентов. Человек ищет помощников для решения личных вопросов. Личные вопросы по факту решаются в компании, но на сайте сделан упор на бизнес-задачи, поэтому человек уходит без покупки.
Пример 2 из моей практики. Приходит человек, который разбирается в диджитал-маркетинге, заказывает аудит онлайн-продвижения и получает выводы о хорошей работе инструментов продвижения и проблемы в сегментации аудитории по jTBD и CjM, которые прямо не относятся к продвижению без стратегии. Заказчик считает, документ теоретичен и не хочет заказывать стратегию, поэтому кладёт его в ящик с #теория.
В обеих ситуациях задача клиента не соответствует решениям, которые предлагает компании. Только в первом случае страдает конверсия, а во втором повторные продажи и прибыльность клиента в долгосрочной перспективе.
Решение. Нужно анализировать связку "изначальный jTBD – купленный продукт или услуга – процент недовольных". Это поможет понять слабые места в продаже продукта по каждому сегменту и понять точки роста по улучшению продуктовой линейки или позиционирования.
Пропорция уязвимости.
Искоренить проблему полностью нельзя. За большинство продаж отвечают продавцы, заинтересованные в количестве продаж. Проблему нужно держать под контролем и правильно соблюдать пропорции. Обычно пропорция 70% хороших, 20% с вероятностью ухудшения и 10% плохих клиентов.
Как дисбаланс jTBD влияет на экономику?
– Возврат денег после покупки. Здесь понятно. Возвраты знакомы всем.
– Низкая конверсия в повторные покупки и предвзятое отношение к активностям компании по возвращению аудитории, что негативно влияет на стоимость удержания.
– Отзывы, анти-рекомендации, негативная обратная связь и отрицательное инфо-поле вокруг бренда снижают конверсию и средний чек для новых клиентов, которые перед покупкой изучают отзывы других клиентов.
Как решать для новых клиентов?
– Отказ от самых невыгодных сегментов. Понятно.
– Изменение технических характеристик продукта продукта.
– Переобучение рынка и парадигм восприятия продукта за счёт образовательного маркетинга. Это я делаю, когда про стратегию говорю и пишу эту книгу.
– Размытие продукта. Размытие качества продукта за счёт сервиса и удобства. Красивые презентации, а не выводы. Больше креативы, а не аналитики. Всегда на связи с клиентом и неформальные отношения. Меньше сложной аналитик и больше легкой аргументации. Всё это размывает качество продукта и частично решает задачу.
Как решать для старых клиентов?
Деваться некуда. Негативная обратная связь уже получена, поэтому нужно последовательно извиняться и выявлять причины. Это поможет перевести клиента с группы негативных в обычных клиентов, которые требуют создания отношений с нуля.
Дисбаланс продукта и jTBD строится на аналитике сегментом и средней лояльности в каждом сегменте, полученных из опросов или обзвонов. Если делать идеально, то нужно выделить субсегменты jTBD внутри одного сегмента, чтобы посмотреть в каком субсегменте самый высокий показатель негатива и возвратов.
Отлеживавшие дисбаланса помогает простроить работу с негативными сегментами: отказаться от ряда заранее негативных клиентов и перестроить работу с теми, кто может такими стать. Это помогает правильно понять базовые проблемы в связке «клиент - продукт» и внести необходимые дополнения в воронку продаж в будущем.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Оценить дисбаланс jTBD и купленных продуктов или услуг.
Посмотрим на примере нашего агентства.
Мы видим, что наша компания практически идеально делает стратегии для разных бизнесов, но не всегда продаём услуги, которые соответствуют размерам и задачам бизнеса. Поэтому нашему агентству требуется репозиционирование, чтобы доносить больше ценности от каждой стратегии.
Девятое, понимаем как улучшить продуктовую матрицу результаты продаж.
Мы знаем какие продукты продаются хорошо, а какие плохо. Это идеальная картина для управленце, но если не всё так гладко?
Результаты продаж могут диктоваться большим % представителей одного сегмента и небольшим количеством остальных сегментов. Это уже не вопрос качество продуктовой линейке, а вопрос работы с разными сегментами.
Базовым методом, чтобы оценивать эффективность товарной линейки в бизнесе является ABC/XYZ-анализ.
Что такое ABC/XYZ-анализ?
A — наиболее ценные продукты. 20% товаров, которые приносят 80% прибыли.
B — промежуточные. 30% товаров, которые приносят 15% прибыли.
C — наименее ценные. Оставшиеся 50%, которые приносят всего 5% прибыли.
/////
X — стабильный спрос на товар с высокой точность прогноза на будущие продажи. Значение коэффициента вариации в пределах от 0 до 10%.
Y — нерегулярные заказы со сложностью с прогнозированием. Могут зависеть от сезонности. Значение коэффициента вариации от 10% до 25%.
Z — нерегулярное потребление, единичные заказы, точность прогнозирования низкая. Коэффициент вариации – от 25%.
Про ABC/XYZ-анализ знают все. Не знаю кем нужно быть, чтобы не знать. Данная методология часто используется на наших проектах, но немного под другим углом.
Мы считаем, общий ABC/XYZ-анализ не отвечает на главных вопрос:
Это продукт плохо продается? Или мы плохо работаем с аудиторией на которую этот продукт рассчитан. Поэтому в стандартный анализ добавляется разбивка jTBD.
Здесь нам помогает разделение анализа по разным сегментам и оценка доли каждого сегмента в клиентском портфеле. Далее, нужно взять выгрузку купленных товаров по каждому сегменту и построить график.
Смотрим c точки зрения сегментов. Видим как у каждого сегмента меняются популярные товары и регулярность спроса. Если откатиться к JTBD, видим какие сегменты существуют на рынке, какие прибыльные, какие заняты конкурентами, какие преобладают в нашем бизнесе.
Здесь уже меняется вопрос с "какие товары убрать/добавить/ослабить или усилить" на "что будет, если мы нарастим долю этого сегмента и снизим менее эффективные сегменты".
Данный анализ помогает понять какие товары интересны каждому сегменту для решения его задачи и вовремя определить необходимость изменения продуктовой матрицы для клиентов.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Построить ABC/XYZ-анализ и проанализировать продуктовую матрицу.
Результаты продаж могут диктоваться большим % представителей одного сегмента и небольшим количеством остальных сегментов. Это уже не вопрос качество продуктовой линейке, а вопрос работы с разными сегментами.
Базовым методом, чтобы оценивать эффективность товарной линейки в бизнесе является ABC/XYZ-анализ.
Что такое ABC/XYZ-анализ?
A — наиболее ценные продукты. 20% товаров, которые приносят 80% прибыли.
B — промежуточные. 30% товаров, которые приносят 15% прибыли.
C — наименее ценные. Оставшиеся 50%, которые приносят всего 5% прибыли.
/////
X — стабильный спрос на товар с высокой точность прогноза на будущие продажи. Значение коэффициента вариации в пределах от 0 до 10%.
Y — нерегулярные заказы со сложностью с прогнозированием. Могут зависеть от сезонности. Значение коэффициента вариации от 10% до 25%.
Z — нерегулярное потребление, единичные заказы, точность прогнозирования низкая. Коэффициент вариации – от 25%.
Про ABC/XYZ-анализ знают все. Не знаю кем нужно быть, чтобы не знать. Данная методология часто используется на наших проектах, но немного под другим углом.
Мы считаем, общий ABC/XYZ-анализ не отвечает на главных вопрос:
Это продукт плохо продается? Или мы плохо работаем с аудиторией на которую этот продукт рассчитан. Поэтому в стандартный анализ добавляется разбивка jTBD.
Здесь нам помогает разделение анализа по разным сегментам и оценка доли каждого сегмента в клиентском портфеле. Далее, нужно взять выгрузку купленных товаров по каждому сегменту и построить график.
Смотрим c точки зрения сегментов. Видим как у каждого сегмента меняются популярные товары и регулярность спроса. Если откатиться к JTBD, видим какие сегменты существуют на рынке, какие прибыльные, какие заняты конкурентами, какие преобладают в нашем бизнесе.
Здесь уже меняется вопрос с "какие товары убрать/добавить/ослабить или усилить" на "что будет, если мы нарастим долю этого сегмента и снизим менее эффективные сегменты".
Данный анализ помогает понять какие товары интересны каждому сегменту для решения его задачи и вовремя определить необходимость изменения продуктовой матрицы для клиентов.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Построить ABC/XYZ-анализ и проанализировать продуктовую матрицу.
Здесь видим как отличаются общие продажи в ресторане и продажи в самом выгодном выгодном, но малопредставленном сегменте. Результаты разные и требуют скорее не изменения продукта, а расширения сегмента за счет оптимизации пользовательского опыта и новых рекламных кампаний.
Адаптация точек контакта под инструменты и экономику.
Мы узнали многое о покупательском опыте и переходим на этап группировки точек контакта по управляемым и контролируем инструментам продвижения.
Десятое, разделяем точки контакта на маркетинговые инструменты, которыми управляем.
Самый маленький шаг в этой книге, но важный при внедрении. Как уже ранее писал. Все точки контакта соответствуют маркетинговым инструментам.
Например, такие точки контакта
– информация о времени работы;
– отзывы о компании;
– информация об акциях;
– информация об акциях;
– способы использовать продукт и тд.
Объединяются в глобальные инструменты – социальные медиа или сайт. Поэтому мы должны прописать объединить все точки контакта по разным маркетинговым инструментам.
Сгруппированные точки контакта потребуются нам в дальнейшем, когда будем говорить про инструменты привлечения трафика, конверсии, среднего чека и повторных сделок. Пока, нужно отложить до разработки позиционирования и корректировки продукта.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Сгруппировать точки контакта по маркетинговым инструментам, которые будут соответствовать каждому этапу работы с аудиторией.
Например, такие точки контакта
– информация о времени работы;
– отзывы о компании;
– информация об акциях;
– информация об акциях;
– способы использовать продукт и тд.
Объединяются в глобальные инструменты – социальные медиа или сайт. Поэтому мы должны прописать объединить все точки контакта по разным маркетинговым инструментам.
Сгруппированные точки контакта потребуются нам в дальнейшем, когда будем говорить про инструменты привлечения трафика, конверсии, среднего чека и повторных сделок. Пока, нужно отложить до разработки позиционирования и корректировки продукта.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Сгруппировать точки контакта по маркетинговым инструментам, которые будут соответствовать каждому этапу работы с аудиторией.
Одиннадцатое, посчитать денежную отдачу от каждой точки контакта.
Мы уже смотрим как клиент покупает и видим свои ошибки, но: «CJM – хорошо, а деньги где?». Ужасный, но правильный вопрос. Каждый кто начинает работу над CJM (не важно для диджитал-стратегии или нет) обязан дать на него ответ, который не такой простой как кажется на первый взгляд.
Карта денежного путешествия в CJM – это синергия 5 методов подсчета прибыли.
1. Формула прибыли. Базовый инструмент. Помогает отследить общ и ий финансовый поток компании и выявить ключевые чек-поинте: трафик, конверсия, чек, повторные сдели. Поэтому формула прибыли строиться первым фрейморком.
Финансовое планированние строиться по 5 этапам CJM
– Формирование потребности в продукте: это показатели охвата, уникальных показов, частоты показов.
– Оценка и выбор: это трафик, конверсия в продажи, количество людей в базе данных.
– Сделка: средний чек (количество позиций/стоимость позиций)
– Формирование опыта от покупки (% отказов)
– Лояльность (повторные сделки, % повышения чека повтоных сделок)
Все инструменты делятся на группы и подбиваются под общую концепцию. Из этого формируется базовая воронка: 1000 охвата – 100 переходов – 50 продаж по 100 рублей = 5000 и 1 дополнительная сделка при чеке на 10% больше. = 11 000 рублей.
2. Сквозная аналитика после планирования поможет оценить общую картину инструментов.
3. Метод отключение и включение инструментов. Поможет понять насколько каждый конкретный инструмент влияет на каждый показатель.
4. Метчинг отказов и барьеров продаж. Проведение опроса тех, кто не купил и поиск причинно-следственных связей с их устранением.
5. Оценка ассоциированных конверсий и взаимосвязи инструментов.
Далее начинается математическое шаманство и прикидывание ключевых цифр.
Цифры мы делим на несколько уровней:
– Минимальные – обычные показатели работы бизнеса без вмешательства маркетолога.
– Базовые – показатели при хороших настройках.
– Максимальные – показатели при заточенном CJM.
Посмотрим на примере, небольшой сервис для бизнеса (подписка) и рассмотрим этап оценки и выбора, где до оптимизации работал только сайт. Cash Journey Map при глубокой детализации (на примере минимальная) поможет оценивать эффективность улучшения каждой ключевой точки.
ЗАДАНИЯ ДЛЯ БИЗНЕСА. Оценить влияние ключевых точек контакта на прибыль организации.
Карта денежного путешествия в CJM – это синергия 5 методов подсчета прибыли.
1. Формула прибыли. Базовый инструмент. Помогает отследить общ и ий финансовый поток компании и выявить ключевые чек-поинте: трафик, конверсия, чек, повторные сдели. Поэтому формула прибыли строиться первым фрейморком.
Финансовое планированние строиться по 5 этапам CJM
– Формирование потребности в продукте: это показатели охвата, уникальных показов, частоты показов.
– Оценка и выбор: это трафик, конверсия в продажи, количество людей в базе данных.
– Сделка: средний чек (количество позиций/стоимость позиций)
– Формирование опыта от покупки (% отказов)
– Лояльность (повторные сделки, % повышения чека повтоных сделок)
Все инструменты делятся на группы и подбиваются под общую концепцию. Из этого формируется базовая воронка: 1000 охвата – 100 переходов – 50 продаж по 100 рублей = 5000 и 1 дополнительная сделка при чеке на 10% больше. = 11 000 рублей.
2. Сквозная аналитика после планирования поможет оценить общую картину инструментов.
3. Метод отключение и включение инструментов. Поможет понять насколько каждый конкретный инструмент влияет на каждый показатель.
4. Метчинг отказов и барьеров продаж. Проведение опроса тех, кто не купил и поиск причинно-следственных связей с их устранением.
5. Оценка ассоциированных конверсий и взаимосвязи инструментов.
Далее начинается математическое шаманство и прикидывание ключевых цифр.
Цифры мы делим на несколько уровней:
– Минимальные – обычные показатели работы бизнеса без вмешательства маркетолога.
– Базовые – показатели при хороших настройках.
– Максимальные – показатели при заточенном CJM.
Посмотрим на примере, небольшой сервис для бизнеса (подписка) и рассмотрим этап оценки и выбора, где до оптимизации работал только сайт. Cash Journey Map при глубокой детализации (на примере минимальная) поможет оценивать эффективность улучшения каждой ключевой точки.
ЗАДАНИЯ ДЛЯ БИЗНЕСА. Оценить влияние ключевых точек контакта на прибыль организации.
Двенадцатое, посчитать общую экономику Customer Journey Map
Мы говорили об основных этапах разработки CJM и ответили на ключевой вопрос: "CJM работает или нет?". Так, теперь убедимся с точки зрения экономики.
Чтобы убедиться – нужно перейти к обсуждению денег и возврату инвестиций от разработки CJM. Думаю, что вы согласны на таком подход при ответе на этот вопрос.
Скажу честно. Раньше я мимикрировал под цвет кресла и уводил клиента от обсуждения денег к лояльности и удовлетворенности (NPS, CSAT и прочая фриколистика). Логичный финт ушами.
Однажды мне довелось #ЧистоПитерскиБухать и гулять между барами, где я увидел плакат одного спикера с лекцией по CJM. Во мне сыграл мой русский я сказал что-то: "Смотри, очередной балабол, который сольется на вопросе про деньги" (это был какой-то ноунейм – не помню). И вдруг как виски под коньяк в голову влетела мысль, что CJM – это модифицированная формула прибыли. Что было дальше – не помню.
В CJM есть 5 этапов и на каждом свои инструменты.
– Формирование потребности.
– Сравнение и выбор.
– Продажа.
– Формирование опыта от сделки.
– Лояльность и триггер.
Посмотрим под другим углом, когда есть инструменты и живые показатели формулы прибыли.
– Инструменты формирования потребности отвечают за целевой ТРАФИК со сформированной потребностью.
– Инструменты сравнения и выбора за КОНВЕРСИЮ.
– Инструменты продаж за СРЕДНИЙ ЧЕК и отсутствие ВОЗВРАТОВ.
– Инструменты формирования послепокупочного опыта – ПОВТОРНЫЕ ПРОДАЖИ и рекомендации + СНИЖЕНИЯ ВОЗВРАТОВ ПОСЛЕ ПОКУПКИ.
– Инструменты лояльности и тригеры за ПОВТОРНЫЕ ПРОДАЖИ и отсутствие оттока после повторных покупок.
Если над Customer Journey Map ведется правильная работа, то получается похожая картинка, которая позволяет оценить возврат маркетинговых инвестиций от проектов по оптимизации пользовательского опыта на каждом из этапов.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Поставить ключевые задачи для каждого этапа CjM с точки зрения влияния на экономику бизнеса.
Чтобы убедиться – нужно перейти к обсуждению денег и возврату инвестиций от разработки CJM. Думаю, что вы согласны на таком подход при ответе на этот вопрос.
Скажу честно. Раньше я мимикрировал под цвет кресла и уводил клиента от обсуждения денег к лояльности и удовлетворенности (NPS, CSAT и прочая фриколистика). Логичный финт ушами.
Однажды мне довелось #ЧистоПитерскиБухать и гулять между барами, где я увидел плакат одного спикера с лекцией по CJM. Во мне сыграл мой русский я сказал что-то: "Смотри, очередной балабол, который сольется на вопросе про деньги" (это был какой-то ноунейм – не помню). И вдруг как виски под коньяк в голову влетела мысль, что CJM – это модифицированная формула прибыли. Что было дальше – не помню.
В CJM есть 5 этапов и на каждом свои инструменты.
– Формирование потребности.
– Сравнение и выбор.
– Продажа.
– Формирование опыта от сделки.
– Лояльность и триггер.
Посмотрим под другим углом, когда есть инструменты и живые показатели формулы прибыли.
– Инструменты формирования потребности отвечают за целевой ТРАФИК со сформированной потребностью.
– Инструменты сравнения и выбора за КОНВЕРСИЮ.
– Инструменты продаж за СРЕДНИЙ ЧЕК и отсутствие ВОЗВРАТОВ.
– Инструменты формирования послепокупочного опыта – ПОВТОРНЫЕ ПРОДАЖИ и рекомендации + СНИЖЕНИЯ ВОЗВРАТОВ ПОСЛЕ ПОКУПКИ.
– Инструменты лояльности и тригеры за ПОВТОРНЫЕ ПРОДАЖИ и отсутствие оттока после повторных покупок.
Если над Customer Journey Map ведется правильная работа, то получается похожая картинка, которая позволяет оценить возврат маркетинговых инвестиций от проектов по оптимизации пользовательского опыта на каждом из этапов.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Поставить ключевые задачи для каждого этапа CjM с точки зрения влияния на экономику бизнеса.
Итог второй части.
Главное – это регулярный бизнес-процесс под называнием CjM
Главное – это регулярный бизнес-процесс под называнием CjM
Самый главный пункт данной части. Хотел вывести в послесловие главы, но не хватило 10 шага... Шутка. Здесь просто необходимо заострить внимание. Это самая важная часть для вашего маркетинга принципе.
1. Главная проблема CjM в России – карту нарисовали, провели первичное внедрение и забили. Это так не работает. Мы видим как взаимосвязан CjM с экономикой и поведением аудитории, поэтому необходимо постоянно дополнять и улучшать фундамент вашего маркетинга.
2. Каждый клиент индивидуален, поэтому с первого и второго раза невозможно определить все возможные сценарии и улучшения бизнеса, поэтому нужно постоянно искать точки роста по заранее сформированной карте.
3. При росте бизнеса важность будет возрастать. Чем больше становится бизнес, тем больше возможность появляются. Это персональные рекламные кампании, продукты и новые форматы под "узкие сегменты", точечное привлечение одного сегмента и так далее. Всё это должно работать строго на сделанном и проверенном времени CjM, а не накиданным на скорую руку.
4. Какие-то гипотезы могут не сработать, а корректировать лучше системно. Никто не знает как будет работать ваш маркетинг завтра. Даже после CjM и правильных в теории действий. Правильная работа с аудиторией повышает шансы на успешность работы, но не создаёт успеха, поэтому необходимо постоянно наблюдать и улучшать бизнес-процесс.
5. Бизнес-процесс останется после ухода маркетолога. Вы можете держать штат, работать с нами, с другими агентствами, да хоть с инфоцыганами. Это неважно. Важно, что оставляют подрядчики после себя. Каждый раз делать с нуля не вариант, поэтому разработанный один раз CjM будет приносить пользу всегда.
Бизнес-процесс CjM вещь нелегкая. Её необходимо строить step by step по описанным в прошлой и этой части шагам...
1) Проведенный анализ аудитории и детализация под сегмент.
2) Разработанная карта путешествия и точек контакта.
3) Постоянный опрос и карта тестирования гипотез для дополнения Customer Track.
5) Замер эффективности каждой точки контакта "до" и "после внедрения".
5) Ежедневник изменений. В котором ваш сотрудник будет отписывать результаты внедрения тех или иных идей.
CjM даёт плоды только при системно и последовательной работе. Только так вы сможете отстроить фундамент масштабирования бизнеса на рынке.
Customer Journey Map завершает анализ аудитории, но не заканчивается в работе. CjM вернется в частях про работу с трафиком, конверсией и средним чеком. Привет, Marvel.
Нам как руководителям важно строить бизнес-инфраструктуру, которая будет генерировать прибыль и снижать последствия ошибок. Именно об этом эта часть.
Итак, мы провели анализ аудитории и построили карты поведенческого путешествия. Далее – мы переходим в плоскость рынка, конкурентов и нашей компании.
1. Главная проблема CjM в России – карту нарисовали, провели первичное внедрение и забили. Это так не работает. Мы видим как взаимосвязан CjM с экономикой и поведением аудитории, поэтому необходимо постоянно дополнять и улучшать фундамент вашего маркетинга.
2. Каждый клиент индивидуален, поэтому с первого и второго раза невозможно определить все возможные сценарии и улучшения бизнеса, поэтому нужно постоянно искать точки роста по заранее сформированной карте.
3. При росте бизнеса важность будет возрастать. Чем больше становится бизнес, тем больше возможность появляются. Это персональные рекламные кампании, продукты и новые форматы под "узкие сегменты", точечное привлечение одного сегмента и так далее. Всё это должно работать строго на сделанном и проверенном времени CjM, а не накиданным на скорую руку.
4. Какие-то гипотезы могут не сработать, а корректировать лучше системно. Никто не знает как будет работать ваш маркетинг завтра. Даже после CjM и правильных в теории действий. Правильная работа с аудиторией повышает шансы на успешность работы, но не создаёт успеха, поэтому необходимо постоянно наблюдать и улучшать бизнес-процесс.
5. Бизнес-процесс останется после ухода маркетолога. Вы можете держать штат, работать с нами, с другими агентствами, да хоть с инфоцыганами. Это неважно. Важно, что оставляют подрядчики после себя. Каждый раз делать с нуля не вариант, поэтому разработанный один раз CjM будет приносить пользу всегда.
Бизнес-процесс CjM вещь нелегкая. Её необходимо строить step by step по описанным в прошлой и этой части шагам...
1) Проведенный анализ аудитории и детализация под сегмент.
2) Разработанная карта путешествия и точек контакта.
3) Постоянный опрос и карта тестирования гипотез для дополнения Customer Track.
5) Замер эффективности каждой точки контакта "до" и "после внедрения".
5) Ежедневник изменений. В котором ваш сотрудник будет отписывать результаты внедрения тех или иных идей.
CjM даёт плоды только при системно и последовательной работе. Только так вы сможете отстроить фундамент масштабирования бизнеса на рынке.
Customer Journey Map завершает анализ аудитории, но не заканчивается в работе. CjM вернется в частях про работу с трафиком, конверсией и средним чеком. Привет, Marvel.
Нам как руководителям важно строить бизнес-инфраструктуру, которая будет генерировать прибыль и снижать последствия ошибок. Именно об этом эта часть.
Итак, мы провели анализ аудитории и построили карты поведенческого путешествия. Далее – мы переходим в плоскость рынка, конкурентов и нашей компании.
Санкт-Петербург, 2020
Телефон +7 961 875 95 06
E-mail: marketing@bykravchenko.ru
Телефон +7 961 875 95 06
E-mail: marketing@bykravchenko.ru
Сказать спасибо!
Еще можете написать свои мысли, чувства и переживания.
Все пункты необязательные, поэтому можете просто нажать на кнопку :)
Все пункты необязательные, поэтому можете просто нажать на кнопку :)
Я даю свое согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь с условиями и политикой конфиденциальности