Часть 2.
Диджитал-стратегия

Ранее слово «система» + метафоры/синонимы повторялись 15 раз, и будут повторяться дальше. Это неслучайно.

Философский взгляд – это идеи и продукты мозгов в единой системе координат (где исследован каждый уголочек), а стратегия – попытка перенести мысли в формат понятной презентации с важными для бизнеса слайдами.

Это не просто презентация и каждый слайд показывает 1 из 5 составляющих.
– факт проблемы или успеха (диагностика проблемы или успеха).
– частный вывод на основании аналитики (как нужно исправить ошибку или усилить успех).
– общая концепция работы (связующий слайд).
– точечная экспертная рекомендация без аналитики (как менять бизнес).
– чек-лист (обобщение и план работ).

Хотя философы заклюют за то, что называю это философским взглядом. Но зачем обращать внимание на «дипломированных философов», лол. Ладно шучу, им респект, но мне пафосное название важнее (яжмаркетолог) :)

Когда в голове возникает единая картина механизма, то оценивать успехи и провалы становится значительно легче. Ведь главное – не понимать факт провала, а причину «почему провал/успех» + «что делать дальше».

[Какие подходы действуют?]

Малый бизнес (C-,C, C+).
Как правило отсутствует бизнес-стратегия и собранные данные (собственник часто компетентен в своем деле, но не компетентен в маркетинге, а денег не хватает) поэтому важен итерационный подход с постоянными ошибками и экспериментами до получения успешной практики, которая может масштабироваться.

(....рекламная пауза... Кстати, для таких случаев мы придумали чек-аудит. Если денег на не хватает, то можно купить дешевый аудит, который покажет ошибки и пути исправления того, что сделали ваши сотрудники).

Важно воспринимать ошибки как способ повышения точности в будущем, а не провал всей жизни с отказом от сотрудничества и руганью. Тот кто ошибся должен понимать причину и более эффективный сценарий (если не тупой и сам не накосячил, конечно), а менять человека, который уже знает "как надо" из-за провала – плохая рекомендация.

Ключевая задача малого бизнеса в диджитале: постоянные эксперименты до прорыва из песочницы и получения аудитории, которая поможет закрепиться в качестве регионального игрока.

Средний бизнес (B-, B, B+).
Здесь бизнес вырос из широких штанишек и переходит к активному росту в надежде пересесть за игровой стол с большими дядьками (класс А).

Уже есть деньги и опыт работы (то есть данные), которые нужно потратить на систематизацию бизнес-модели (прим. Статья про CJM), которая будет рентабельной в моменте + проложить рельсы к масштабированию.

Диджитал как никогда обязан учитывать рынок, eJTBD&CJM, продукт, цену, бренд и позиционирование, каналы сбыта и воронку продаж... Так получается правильная бизнес-стратегия, а диджитал является её продолжением.

Ключевая задача среднего бизнеса в диджитале: Стандартизировать лучшие практики в рентабельную бизнес-модель. Диджитал является активным инструментом генерации клиентов на каждом этапе CJM. + прокладывает рельсы для выхода на федеральный уровень.

Большой бизнес (A-, A, A+).
Серьезная игра за столом с людьми, которые захватывают регионы, крепко присутствуют в них и работают по всей России.

Если дошли до этого уровня. Браво. У вас уже есть работающая система, которую нужно точечно улучшать за счет детальной оцифровки результата и поисков узких точек роста в операционной модели и диджитале.

Если дошли сюда без такой системы, то снимаю шляпу и трижды аплодирую. Нужно по-быстрому описать систему (чтобы точно понять причины успеха и дополнительные возможности расширения доли рынка за счет выноса средних игроков по инфраструктурному преимуществу в тч. в диджитале).

Важно отметить для классс А. Если амбиции горят в заднице, то нужно думать о выходе на новые (в тч. зарубежные рынки) и экспериментировать там с диджиталом.

Ключевая задача: Стабилизировать высокую рентабельность с точечным улучшением диджитала (работает – не трогай). Здесь важно, чтобы диджитал играл роль главного инструмента для получения аналитики и удержания/расширения доли рынка.

_____
Исключение. Этот подход действует для тех, кто уже работает в диджитал среде. Если стоит задача выхода в цифровое пространство, то решения опускаются на уровень ниже.

Например, средний бизнес выходит в интернет-каналы, то правильным подходом будет являться логика малого бизнеса до получения стабильных успехов.
______

Если предприниматель, директор по маркетингу, руководитель диджитала или интернет-маркетолог (кто принимает решения) начинает рассматривать диджитал через системный подход, то принцип механизма становится более понятным, а главное – понятно какие инструменты следует использовать и как оценивать результат...

Здесь заканчивается разговор о необходимой философии для понимания картины и начинается практика.

Уже понятно, что диджитал не скрытая тайна, а всего-лишь набор инструментов со своей логикой проектирования, сценариями работы и техническими настройками.

Эта часть (на мой взгляд самая сильная и полезная для бизнеса) посвящается правильному представлению инструментов в стратегии, чтобы каждый мог сверить с тем, как у него и понять "что делать".

Какие 4 вещи нужно знать об инструментах?
1. Общий набор инструментов.
Решает 2 задачи:
а) доносит ваше позиционирование и продукт;
б) замыкает клиентов в единый цикл с повторными сделками.
Смотри пример с картой трафика в картинках.

1.1 Ваше позиционирование и продукт. В первой части о CJM писал про логику разработки бренда и товарной матрицы. Важно понимать, что диджитал – это важный формат формирования потребности и продажи продукта через креатив и технические возможности инструментов.

Примеры креативных концепций (они же BIG IDEA) лучше искать для вдохновения сайте крутых креативных агентств или зарубежных (зарубежный плагиат сложно уследить :).

Смотри пример №2 в картинках. Это средненький пример, но хорошее решение для малого бизнеса в регионе.

Вы должны понимать связку: Ваша аудитория (eJTBD) –> CJM –> предложение продукта –> креативная концепция –> инструменты дистрибуции (в первой части о CJM много об этом).

1.2 Замыкает клиентов в общей цикл с повторными сделками (в первой части мы писали о построении инструментов и в обратной воронки продаж.

Если коротко, то важно распределять инструменты так, чтобы они:
– формировали потребность и привлекали трафик.
– помогали выбрать ваш продукт и собирали/подгототавливали клиента к сделке.
– свели усилия для покупки до нуля и помогли поднять средний чек за счет большего количества товаров или более дорогих позиций.
– собирали обратную связь, делали людей позитивными по отношению к бизнесу и толкали к повторным покупкам.

2. Сценарии использования. В первой части (о CJM, опять) говорили о формуле прибыли, которая включает разные показатели, которые вместе составляют рентабельность. Каждый инструмент в диджитале имеет свои сценарии, которые прямо или косвенно влияют на каждый показатель.

Смотри пример №3 с таргетированной рекламой в картинках.

Важно выписать все свои инструменты работы и прописать все возможные варианты работы с каждым показателем (мозговой штурм, привет) + оценить какие делаются сейчас = точки роста за 2 часа.

3. Настройки. Так вот, когда мы сделали общую логику инструментов, прописали сценарии, то переходим к настройкам.

Извините. Про настройки писать очень сложно. Много слов, постоянно обновляются и формата мини-книги не хватит. По-сути, настройки – это технические возможности инструментов, которые можно использовать при работе с ними (вывод уровня капитана Америки).

Можете изучить условный рекламный кабинет во Вконтакте и выписать все настройки аудитории, форматов, объявлений и показов). У вас листа 2 выйдет – это все технические настройки рекламного кабинета из которых нужно выбрать самые эффективные.

Здесь нужен локальный специалист (например, менеджер по контекстной рекламе), который знает и выпишет все технические возможности или настроит рекламу для вашего бизнеса. Это важно.

ОЧЕНЬ ВАЖНО. Заниматься настройками нужно после проработки сценариев. Они дополняют и переводят теорию в практику, а не создают картину всей стратегии или делаются самостоятельно.

Хорошая стратегия решает этот вопрос, а её отсутствие приводит к драке между руководителем (который дальше общей идеи не опускается) и исполнителем (который дальше рекламного кабинета ничего не видел).

4.1 Это архитектура рекламного объявления (баннеры и тексты, которые видит пользователей). Подробно они будут разбираться в книге (опять формат не позволяет), но здесь приведу тезис и свой чек-лист.

Тезис. Все рекламные баннеры обязаны персонализироваться под JTBD, чтобы человек видел не общую рекламу, а интересную для него.

Чек-лист (7 утвердительных вопросов и «в продакшн»).
– Человек может узнать способ решения своей задачи или проблемы в объявлении?
– Рекламное предложение соответствует его факторам выбора (ценностям)?
– Готовы несколько разных баннеров для тестирования гипотез на одной аудитории?
– Человек понимает, что мы от него хотим (колл ту экшн)?
– По отношению к объявлению можно сказать: «Пиписька встала» или нет. Ну или просто: «Красиво»?
– Баннер везде смотрится органично (планшет, телефон, ноутбук)?
– Здесь точно нет посылов из-за которых разорвут феминистки или прочие «взрывающиеся» организации, которые могут воспринять посыл как попытку оскорбить себя?
После прохождения чек-листа: «В продакшн».

Так ОБЯЗАНА выглядеть работа по работе с каждым инструментом вне зависимости от размера бизнеса. Любая другая последовательность создает проблемы, снижает прибыль, и ломает рельсы для масштабирования результата.

Понятно, что приоритетность инструментов меняется при росте бизнесе и смене взгляда на маркетинг в рамках трека масштабирования.

Малый бизнес. Итерационный подход в поисках верных решений.
Здесь нужно точно локализировать аудиторию и тестировать на ней гипотезы, чтобы наладить дешевый результат и начинать масштабировать его.

Ключевые задачи. Получить входящие заявки за «дешево», тестировать позиционирование в поисках того, что "заходит аудитории", собирать аудиторию в коммьюнити (в социальных сетях) и общаться с ней. Ваш клиент лучший консультант.

Средний бизнес. Здесь бизнес переходит от локализации на широкий региональный рынок, поэтому важно подтянуть бизнес модель и делать упор на систему и каждый инструмент.

Ключевые задачи. Развивать имидж и продвигаться по пирамиде бренда от «знаю вашу компанию» к «активно покупаю ваши продукты». Из этого вытекает еще одна задача — управление репутацией, ибо появляется большая аудитория и начинает происходить «оптимизация» из-за которой не самые красивые истории выходят во вне.

Обеспечивать массовый трафик разных JTBD и собирать много «горячих» лидов + делать прогревные воронки со сквозной аналитикой + использовать соц.медиа как ключевой инструмент для удержания или широкого распространения рекламы/маркетинговых исследований).

Большой бизнес. Здесь всё работает как нужно.

Ключевые задачи (одновременно):
Закапываться в аналитике, чтобы найти узкие точки роста для каждого инструмента.
Всегда держать позитивное поле бренда и управлять репутаций (чем больше бизнес, тем больше моментов для критики). Всегда тестировать разные креативные концепции, чтобы оставаться на слуху (у вас итак все покупают) и не дать среднему бизнесу отжать собранную аудиторию = обесценить свои вложения.

Если не соблюдать приоритеты, то:
– малый бизнес останется малым или закроется.
– средней бизнес не получит рентабельного диджитала и будет считать его недостаточно эффективным (как в коронокризис актуально, да?).
– большой бизнес будет терять аудиторию из-за более гибких конкурентов.

В этом главный вызов, феномен и бог рынка. Двигайся вперед или теряй позиции. Каждый судьбу своего бизнеса выбирает сам. (Красиво и пафосно, что уж.)

Если мы правильно определили приоритеты и провели последовательную работу, то самое время сформировать показатели эффективности со сроками их достижения...

Выводы:
1. Диджитал-стратегия – это набор инструментов, связанных одной концепцией и попыткой заработать на каждом шаге.
2. Все инструменты должны настраиваться в правильной последовательности: от системных бизнес-задач до частных настроек.
3. В зависимости от роста бизнеса меняется приоритетность и сценарии инвестирования в диджитал.

«Эффективная эффективность эффективно решает эффективные задачи для эффективного бизнеса». © Один мой друг из банковской отрасли.

Сюрреалистичный каламбур, который как никогда описывает эффективность как любимое слово менеджеров и руководителей. Иногда доходит до абсурда и достаточно показать клики с выводом: «Реклама ведется достаточно эффективно» (рррр, ненавижу).

Ведь зачем разбираться в эффективности, если можно глянуть на красивый график и зеленую стоимость лида...? Забить фиг и пить холодный мохито на рабочем месте. Это сложно и вообще не нужно среднему руководителю, но разве нужды среднего руководителя – нужды бизнеса? Нет.

Я рад, что есть люди, которым не пофиг и они не просиживают зарплату, но у нас есть враг, которого нужно победить. Ведь развитие важнее всего.

Без пафосного термина не обойтись.
«Эффективность – это решение поставленных для бизнеса системных задач и частных KPI, которые помогают их контролировать.

Здесь начинается главный вопрос: «Что считать эффективностью?»

1. Удельная и валовая эффективность.
– Удельная маржинальность = продали на 100 рублей (20 на рекламу + 10 зп + 20 на себестоимость + налоги = себе в карман).
– Валовая эффективность (+ рубль в фонд экономической стабильности + инвестиции + амортизация и тд = + 1 рубль и 1% маржинальности из первых 100 рублей).

2. Явная и неявная эффективность.
– Явная. Формула прибыли. Привлекли 100 кликов из контекстной рекламы по 10 рублей, 10 человек купили по 150 рублей = 1000 потратили и 1500 заработали = 50% ROI.
– Неявная (мультиканальная). «Клиент пришёл на лендинг из таргетированной рекламы по Вконакте – пошел смотреть отзывы через поисковую систему – сравнил с конкурентами – перешёл по ретаргетинговому объявлению в КМС – ушёл, но сохранил телефонный номер – позвонил по нему – менеджер его обработал и продал». Откуда клиент? – Никто не знает... А таких сценариев больше чем явных.

(см. пример с ассоциированными конверсиями, где с таргетированной рекламы пришло 43 заявки (по прямому клику), а по-факту 338, ибо люди уходили с сайта и покупали после переходов из других инструментов.

3. Частная и системная эффективность.
– Системная. Реальная работа бизнеса (Например, ежемесячно продается 300-350кг колбасы).
– Частная. Влияние внешних факторов на бизнес (Например, упал метеорит. Мы запустили вирусный ролик «Покупай колбасу с другой планеты» и продали 500кг колбасы). Сможем повторить показатель продаж колбасы, когда метеорит станет неактуальным? – Нет.

4. Эффективность локальных процессов.
Не относится к деньгам, но помогает отслеживать причинно-следействнные связи. Глобально в диджитале 6 инструментов (продвижение – контент – коммьюнити – репутация – аналитика – автоматизация, а остальное – форматы реализации как сайт, площадки, карточки в картах).

Так например, показателями удачной контентной политики в:
а) ресторане являются лайки, подписчики, репосты и комментарии,
б) B2B – количество читателей статьи/% сделок, где статья была одним из факторов продажи/лайки (ведь на моем примере лайки не работают, ибо вам жаль нажать и банальная шутка собирает больше).

5. Эффективность 360.
Аналитика, связанная с анализом базы данных вашего бизнеса (лучше всего об этом пишут коллеги из Paper Planes (у них можно подсмотреть) и поиск очень точечных решений (что не мой уровень, ибо аналитических мощностей не хватает).

Каждая из этих эффективностей имеет право на жизнь и обязана присутствовать в каждом бизнесе, но встает вопрос приоритетов: «Что оценивать нам сейчас?»

Мы уже знаем. Ключевые задачи инструментов меняются в зависимости от роста бизнеса, а если не меняются, то рушат возможность ведения диджитала как цифрового актива. Важное правило: «Чем больше растет бизнес, тем больше падает точность аналитики и растет её важность».

В треке масштабирование 3 разделения.

Малый бизнес (C-, C, C+).
Здесь важно использовать подход «Sales Effective» через Unit-экономику (это подсчет ROI и тд), чтобы всегда оценивать эффективность в продажах и всегда быть рентабельными, делая упор только на продажи.

Локализованность и объем аудитории исключают широкую мултиканальность + высокие затраты на развитие бизнеса не требуются + системную и частную эффективность невозможно понять из-за недостаточных данных.

Процессные показатели менее важны (продажи есть – хорошо, продаж нет – плохо) Главное, выжить и быть в прибыли. Это малый бизнес.

Средний бизнес (B-, B, B+).
Здесь начинается самая большая проблема. Кто-то из умных говорил, что 80% бизнесов банкротятся при переходе из малого в средний бизнеса.

Бизнесу нужно переключиться на второй подход «Revenue Breakdown» и начинать управлять всей структурой Cash Flow при распылении точности аналитики

(Вот недавно пончики купил. Увидел 5 креативных баннеров – зашел в магазин, купил. По-факту, реклама сработала эффективно. А по аналитике – не эффективно). Поэтому в дело вступает мультиканальная и процессная аналитика + появляются данные для того, чтобы отличить частные данные от системных

Да, средний бизнес упрощает методы оценки и хочет оставить прозрачность малого бизнеса, но теряет всю картину и начиняет отключать реально эффективные инструменты из-за неполноценной окупаемости.
Как это начинает не работать (вдруг и залетело в голову) происходит переключение на вышеперечисленные методы (но уже поздно).

Чаще всего (говорю за своих клиентов) малый бизнес банкротится во время перехода в средний из-за неподготовленности к новой аналитике (в подготовительное время и неверной работы из-за этого.

Понятно, что я говорю только про диджитал, но эффективный диджитал – показатель всего бизнеса (особенно в карантин)! Подход к аналитике диджитала никак не отличается от подхода к аналитики бизнеса.

Большой бизнес (A-, A, A+).
Здесь идёт управление валовой маржинальностью с контролем всех остальных данных.

Нужно контролировать всё и всех, делая упор на анализ внутренней базы данных и её корреляцию с остальными показателями. Этот подход называется «Data Driven 360».

Пример анализа клиентской базы для выявления эффективных JTDB можно в первой части глянуть.

В общем, как я уже писал: «Если бизнес не идет в перед, то падает назад».

Главный вывод: Умение правильно сформировать свой подход к оценке эффективности помогает исключить множество проблем и превратить «креативный диджитал» в управляемую математикой машину.

Ведь развитие зависит от эффективности, а эффективность от маркетингового бюджета, который вкладывается в диджитал с ожиданиями реальной пользы для бизнеса

Примечание. О финансовых показателях речь пойдет в 3 части.

Как у вас выделяется бюджет на диджитал?
– Все, что осталось после покупки наркоты.
– Исходя из стоимости клиента из рекламы.
– Пальцем в небо, ту сумму, которую не жалко.
– На основании советов друзей/знакомых. Сколько они, столько и мы.
(Нужное отметить, шучу).

Все эти методы объединяет одно. Вы не знаете, что хотите получить в результате. «Мы хотим клиентов» не принимается. Хотеть не вредно, но смысла... Никакой рекламный инструмент не работает на продажу клиентов (а лиды не клиенты).

Как правило отсутствие адекватного распределения бюджета связано с непродуманной логикой инструментов и отсутствием приоритетов (прошлые 2 шага), которые прикрываются приятным на слух «Хотим продаж».

Как формировать бюджет?
Вы знаете или только сейчас узнаете. В диджитале можно купить 4 результата и формировать бюджет (в идеале) нужно по всем фронтам с упором на свои приоритеты и эффективную эффективность.
1. Имидж и бренд.
2. Генерация трафика и заявок.
3. Вовлечение аудитории.
4. Повышение лояльности.

Понятно. Эффективность и бюджет зависят от размера бизнеса тк. при развитии бизнеса с малого до большого меняется суть работы и нужный результат.

Малый бизнес.
Бюджет и затраты зависят от Perfomance-маркетинг 1.0, который отслеживает «показы – клики – лиды – стоимость лида – продажи – стоимость продажи – чек * маржу = RoI). Отмечаю. У малого бизнеса предсказуемые затраты, поэтому Perfomance 1.0 будет эффективен.

Простая и легкая математика, которую не стоит усложнять сложными расчетами. Аудитория локализована и бюджет лучше инвестировать в неё, чтобы реинвестировать прибыль в закрытие дыр во время подготовки к переходу в средний бизнес.

Чтобы подготовить бюджет: нужно простроить стоимость показов, расчитать объем кликов, конверсию и стоимость продажи. Исходя из этого выделить первый транш (я обычно исхожу из необходимости привлекать 20-30 лидов в B2B и 100-150 лидов в B2C), но это сильно зависит от емкости рынка.

Средний бизнес.
1. Размывается маржинальность + бизнес переходит к управлению формулой прибыли с Perfomance 2.0 + появляется более сложная аналитика: мультканальность, детальное сегментирование, ABC/XYZ-анализы, данные RFM и данные повторных сделок и тд. Поэтому ключевой метрикой становится LTV с упором на частотность повторных сделок.

2. Появляются инфраструктурные проекты, которые не имеют четкой окупаемости, но важны для развития бизнеса (например, сегментированная автоматизация инструментов, доработка CRM, запуск большого сайта, креативные концепции и тд).

Поэтому к расчету бюджета добавляются новые показатели (подробнее о них в 3 части) по формуле прибыли и диджитал переходит в категорию инвестиций на заранее спланированное в стратегии время.

Первичный бюджет формируется из компонентов формулы прибыли, которые нужно увеличивать для достижения поставленных результатов (например, вы зарабатываете 60 миллионов, а хотите 100. Вам нужно поднять трафик, конверсию, чек и повторные сделки на определенный % + отыграть рост затрат на объеме). Вторичный бюджет формируется из подготовки технического задания и плана внедрения инфраструктурных проектов.

Большой бизнес.
Здесь бюджет формируется легче всего. Большинство данных оцифрованы. Расчет происходит из доли клиентов в диджитал-каналах и просчета бюджета на их удержание (который тратится на вовлечение + повторные покупки) + бюджет на расширение доли рынка.

Собранные данные помогают понять нужный бюджет. Компания уже не занимается мелкой аналитикой и управляет валовой маржинальностью + Perfomance-маркетинг 2.0, чтобы оценивать эффективность от вложений на долгом временном промежутке (за исключением локальных акций).

Примечание №1. Для расчета бюджета нужно учитывать акционную политику, которая набирает важность при росте бизнеса (малый – почти без акций/средний – много акций, большой – очень много акций).

Примечание №2. Безбюджетный диджитал. Да, в диджитале есть бесплатные инструменты и лайфхаки (карточки компании, массфоллоу кликбейтные заголовки, посевы в комментариях и тд), но я их не рассматриваю их как часть формирования бютжета.
– Они безусловно должны быть (а в малом бизнесе обязаны).
– Они сильно ограничены своей эффективностью, которая ежегодно из-за оптимизации рекламных систем для получения максимальной суммы денег. – Масштаб их использования не поддается денежной оценке, а персональных выхлоп небольшой (в основном работают за счет мультиканальности), поэтому логичнее их бюджетировать в инструментах привлечения трафика.

Теперь мы понимаем работу инструментов, приоритетность и ключевые задачи + бюджет для их достижения.

У нас встает 2 вопроса:
1. Кто будет делать?
2. Как будет делать?

Поэтому важно понимать принципы управлениями компетенциями и проектным менеджментом, которые идут следующими шагами.

«Компетенции или люди? Что важнее для нашего/вашего интернет-маркетинга?» – еще один вопрос, который задают мне и который всем задаю я.

С какими тезисами сталкиваюсь:
– Мы не знаем как нанимать и работать с этими «профессионалами».
– Мы устали искать сотрудников и сливать бюджет, чтобы понять кто компетентен, а кто нет.
– Мы лучше научим своего, чтобы не париться и сэкономить.
– Мы хз чего делать, но схантим сотрудника из агентств, которые делает «клафные фифки».
– Ищем, но на рынке нет компетентных людей.
– Мы со своей командой работаем уже долго. Не увольнять же.
(актуальное для вас подчеркнуть)

Как я уже писал. «Бизнес важнее людей, которые в нём работают. Если люди станут важнее, то бизнес однажды не сможет платить им зарплату».

Полностью поддерживаю тезис. Да, он жестокий, но диджитал – это стратегия, инструменты, аналитика и бюджет, которые замыкаются на человеке. Человек превращает их в результат или «пробовали, для нас неэффективно».

Приведу пример из моей практики. 2 схожих ресторана(почти близнецы).
1. Один вкладывает в контекстную рекламу 200 000 рублей и ежемесячно получает возврат от 800 до 900к, которые тратит на развитие и реинвестиции в будущее развитие.
2. Другой тратит 30 000 - 40 000 рублей и получает 60 - 80к ежемесячно.

Одни считают контекстную рекламу эффективной, а другие – «пробовали, для нас неэффективно».

Почему так? У одних контекстную рекламу ведет агентство за 60к в месяц, а других местный официант, который увлекся интернет-маркетингом.
Могут его увлечения стоить такой разницы для бизнеса? Ответит каждый сам для себя, но на мой взгляд нет. «Рекламу – рекламисту, а официанту – подносы с едой и билет на комплексное обучение, а не онлайн-вебинары на YouTube».

Результат зависит от компетентности при подходе к работе, а не факта использования инструментов, как лендинг, социальные сети, таргетинг или контекст и тд. Зачем говорить, что вы пробовали делать таргетированную рекламу и она оказалась неэффективной, если настраивал ее очень плохой специалист.

Как набирать людей?
Человечество в лице HR-менеджеров придумало великолепные модели компетенций, которые описывают задачи каждой должности, нужные компетенции и навыки, которыми обязан владеть сотрудник на этой должности.

Как правильно простроить эту модель компетенций? Здесь нужно знать 3 вещи:
1. Нельзя все компетенции подгрести под 1 человека
(Если это не моя модель компетенций для "менеджера по всей фигне и вопросам").

2. Компетенции нужно разделять:
2.1 операционные: стратегические, инструментальные, аналитические, финансовые (в меру нужного вам подхода к расчету денег).
2.2 личные: проектный менеджмент, стрессоустойчивость, умение подколоть руководителя (люди с этим навыком при прочих равных имеют «яйца + юмор», которые хорошо накладываются на диджитал-задачи.
Они же hard-skill и soft-skill...

3. Одной модели мало.
Нужно подготовить тест, который даст срез по компетенциям и поможет проверить навыки до собеседования, чтобы не тратить время вашего эйчара (пусть кофе попьет или внутренние задачи поделает... например, сердечко в офисе повесит)

Отмечу. На рынке отсутствуют люди, которые на 100% подходят вашей задаче или под "портрет идеального кандидата для вашей конторы", а те кто подходят – зарабатывают в 5 раз больше ваших предложений или создают свои агентства.

Дальше сложно и зависит от руководителя и его пониманием предметного поля диджитала, чтобы распределить компетенции по ролям в отделе маркетинга, который нужен на данном этапе бизнеса. Сразу скажу, что про нужный отдел маркетинг говорю со своей колокольни и на основании собственного опыта.

Малый бизнес.
Здесь как никогда важен опыт в работе, чтобы не допустить ошибки на самом старте (как второй ресторан из примера).
В идеале, нужно агентство по работе с малым бизнесом (например, как наше), которое стоит как один хороший специалист, но хранит разные компетенции, которым уделяется ограниченное время. Ну или просто хороший специалист, который и спец, и жнец, и на дуде игрец (а его не найти).

+ Привлекать агентство проще чем сотрудника (агентство все равно с кем работать), а вот сотрудник может выбрать проект, исходя из денег, хайпа и влияния на карьеру (+ не все согласятся работать в небольшой конторе по продаже кадастровых услуг, например).

Средний бизнес.
Растет важность детальной настройки + появляются новые, сложные и инфраструктурные задачи, поэтому "агентство для всего" не так эффективно. Нужно собирать штат, который посвятит всё время только вам. В среднем, у сотрудника агентства для малого бизнеса примерно 8-10 проектов в работе. Иначе не рентабельно.

Здесь я сторонник держать руководителя отдела маркетинга, интернет-маркетолога + ассистента + работать с маркетинговым агентством (которое сможет построить стратегию + инфраструктурный фундамент инструментов) + будет консультировать. Также можно нанять креативное агентство для прорывных акций и разрыва жоп.

Большой бизнес.
Я сторонник подхода со штатным отделом и узкоспециальными сотрудниками (понятно, что не совсем узкими). Например, дизайнер должен нарисовать как соц.сети, так и макет лендинга). + консультанты со стороны, которые выйдут за операционно-бюрократичный уровень и покажут независимые точки роста (интерес бизнеса важнее отдельных людей). Часто сотрудники скрывают косяки, а где большой бизнес – там больше косяков (ps. это правило действует и на средний бизнес) + креативные агентства для отличных запусков локальных акций.

Как снизить риск проблемы с навыками? Есть стратегическая задача и 3 решения.
Стратегическая задача. Построить систему управления знаниями (СУЗ) и должностные инструкции в адекватном формате для изучения (прим. считаю лучшей инструкцией – записанное видео. Это лучше текста и показывает реальную работу, а не 50 листов чтива (их не читают).

Решение №1. Общее обучение на онлайн-курсах или семинарах. Имеет плюс с ценой, но минусы с адаптацией материалов, качеством спикеров (поэтому нужно учиться только на больших площадках) и записью материалов.

Решение №2. Корпоративное обучение (мой любимый формат выступления). Читается персональная лекция для вашей компании (на основании первичной аналитики) + очное общение с сотрудниками через мозговые штурмы + домашние задания и материалы, которые помогают сразу исправлять ошибки, а не общие рекомендации + обучение записывается и остается для других сотрудников (одно дело передать персональное обучение с контекстом, а другое – общую лекцию с какого-нить курса, прости господи).

Решение №3. Маркетинговое агентство, которое сделает под ключ. Самый хороший, но самый дорогой вариант. Ибо делать должно адекватное агентство, а экономить – смысла нет.

Важно. Помнить 2 золотых правила:
1. «Кто хочет учиться, тот всегда научится. Кто не хочет учиться, тот ничему не научиться пока деньги не потеряет».
2. «Качество обучение зависит от понимания системной и частной картины у сотрудника».

Приведу 2 примера моих корпоративных лекций.
1. Читал лекцию, вопросов почти не было, руководитель соглашался (+ задавал вопросы про деньги), девочка-маркетолог кивала. Когда я ушел – устроила разнос в формате «Это теория, ничего нет полезного, это много работы и тд». Далее был не самый приятный разговор.
а) Это не я дурак, а она дура.
б) Если в компании стратегические и тактические проблемы, то я читаю о них, ибо они дадут прибыль, а корректировки технических настроек погоды не сделают.
в) Её осмысление работы дальше рекламного кабинета не выходит. Как она сможет зарабатывать вам деньги?
Далее, девочку уволили (земля бетоном) и взяли парня, который по записям понял 50% и выкатил 49 (СОРОК ДЕВЯТЬ) вопросов на которые пришлось отвечать… Вырулили в общем, и продажи у них выросли.

2. Читал лекцию, руководитель слушал (+ задавал вопросы про деньги), а девочка №2 утопила вопросами. Я всю лекцию думал: «Да, бля как ты надоела вопросами, еда стынет, отстань», но отвечал.

Оказалось, что она знала большую часть, но хотела привлечь внимание руководителя. Но… Она все сделала так быстро, что даже я работаю медленнее. В частном порядке с ней обсудили технические настройки (ибо кому они еще интересны) и запустились. Все пошло вверх, а девочка – золото и зайка. Хотел схантить, но это не профессионально :)

Вот 2 примера, которые наглядно показывают как может проходить обучение и набор компетенций в компанию. Надеюсь, что у вас все будет хорошо по 2ому сценарию:)

Мы поговорили про сложный вопрос управления компетенциями.
Надеюсь, что каждый из вас соберет свою команду, а стратегия будет компасов – каких людей и где искать. В следующей части поговорим про артерии по которым бежит кровь вашего диджитал-организма – проектный менеджмент.

Что такое реальный диджитал? Нет, это не статьи и книги. Нет, это не аудиты. Нет, это не стратегия. Это работа вашей команды, которая проходит ежедневно в офисе, переговорках и курилке.

Да, диджитал – это система из интеллектуальных продуктов, которые создают организм, но без движения крови по нему ничего происходить не будет. Поэтому система управления проектами – сердце, которое организует всю кровеносную систему в лице ежедневной работы.

Выключаем режим метафор. Менеджмент – это дисциплина, строки, качество и деньги. Без организации происходит хаос. Поэтому если не заниматься проектным менеджментом, то вы всё равно будете им заниматься. Только это будет менеджмент хаоса.

Что будет с результатами в менеджменте хаоса. На моём опыте – все успешные проекты делались очень организованно и ответственно, а как только я отходил от этой логики – всё шло в пешее эротическое.
Конечно, я не начинающий, опыта много, а это помогает тащить даже безнадёжные проекты, но при отсутствии организации – провал обеспечен.

Помню, я даже не успел дописать аудит и защищался с маркером и флипчартом, перевернув защиту в формат стратегической сессии + позже дописал остальное.

Выдвигаю тезис. Результат вашего диджитала зависит от качества проектного менеджмента, который накладывается на стратегию, тактику, аналитику и компетенции людей.

– Если стратегия хорошая, а менеджмент плохой, то все результаты идут нафиг.
– Если стратегия плохая, а проектный менеджмент хороший? То удаётся вырулить.
– Если стратегия и проектный менеджмент плохие, то полная жопа. Че?
– Если стратегия и проектный менеджмент хорошие, то результаты будут опережать любые ожидания вашего банковского счёта .

Качество. Как вытащить качество?
1. Проектный менеджмент не так влияет на качество как стратегия, которая чётко формирует концепцию, визуальный стиль, инструменталочку и тд.
2. Любой сотрудник должен иметь доступ к версии стратегии для сотрудников, где может найти один из технических вопросов.
3. Проектный менеджмент позволяет расставить приоритеты в работе и ежедневно производить продукт, который пошагово будет приближать вас к идеальному результату из стратегии.

Задача стратегии создать понятный бизнес-процесс, где человек должен не задавать вопросы: «что делать», «зачем делать», «как делать», а брать и делать своими руками по заранее продуманной карте работ. Это эффект зацикливания и воспроизводства результата через стратегию и проектную работу. Каждый день, дважды в день, диджитАл.

Вопрос качества снят. Стратегия – гид по качеству и подготовленные шаблоны. Далее, возникает ежедневная работа, которая состоит из работы (как неожиданно). В любой работе главное – делать задачи, а не имитацию. План внедрения стратегии представляет, по сути, стратегические шаги и этапы + сроки оценки результата.

Но. Часто начинаются кабинетные работы, когда 3 человека серьёзно обсуждают стратегию и начинают вносить что-то своё, превращая заранее задуманную концепцию в кашу с затянутыми сроками.
– Да, это не со зла, а с добрыми намерениями, но добротой бизнес и маркетинг не построить. Это система, которая стреляет по разным аудиториям... В связи с этим баннер, рассчитанный на бумеров (клиент из старшей аудитории) может не зайти зумеру (менеджеру младшей аудитории), который начнёт его переделывать.

Например.
1. Если оценивать эффективность, то нужно оценивать не каждого поста, а стратегического шага в месяц.
2. Стратегический шаг и оценка результата на этапе запланированных сроков важнее субъективного качества и творчества людей в вашей команде.
3. Всегда должна быть дисциплина исполнения и производства ежедневного продукта, а не кабинетных разговоров.
4. СРОКИ! СРОКИ! Зина, СРОКИ!

Мы поняли про качество и сроки, поэтому возникает вопрос: «Зина, а деньги?».

Хорошая стратегия (моя стратегия) включает расчёт задач на каждого сотрудника, исходя из стоимости его времени и ценности работы, которую он производит (идеальный баланс как пьяный на бордюре).

Работать по стратегии – быть в рамках заранее заложенных бюджетов, а если делать по менеджменту хаоса, то стоимость растёт (расчитайте стоимость своих сотрудников, которые работают у вас. Нехило).

Удаётся создать баланс качества работы вашей команды, сроки работ и заранее заложенный бюджет + контролировать стратегические шаги как сторонний консультант и править ошибки + вносить изменения в часть стратегии.

Помогают удержать этот баланс – стратегическое планирование (диаграмма Ганта) и операционное (Скрам) – прочитайте справочную инфу по ним, а я расскажу свою практику.

План работ в стратегии включает ключевой проект (сделать новый сайт), этапы разработки (подготовить прототип с демо-контентом, сделать дизайн-макет, согласовать, довести до ума, сверстать, сделать SEO-разметку, подключить CRM, настроить аналитику с инструментами сбора данных) + занятые люди и сроки, а также бюджет. А также делается приоритетность по которой нужно внедрять (№1, №2, №3 и тд...).

Далее, сотрудники держат диаграмму в уме и начинают выписывать задачи на день. Здесь включается скрам и борд с разными этапами (в плане, готовится техническое задание, в очереди перед работой, в работе, на согласовании, на правках) на которых создаются карточки задач или стикеры (1 стикер = 1 задача на день). В идеале, 1 стикер должен включать ту задачу, которую можно сделать за час, чтобы упростить контроль.

Далее, сотрудник просто двигает карточки, а вы смотрите прогресс работы вашей команды. Понятно, что «бумага одно», а «цифры другое», поэтому на помощь приходит софт. Есть много софта (от битриксов до лёгких тудуистов), но я остановился на ASANA (идеально для меня).

Раньше я постоянно игнорировал и бойкотировал её (тогда был в другом агентстве... ну и что с дурака возьмёшь, лол), но поумней, потерял пару сотен тысяч, и решил делать круто (возможно, ваш процесс происходил в другой последовательности).

Что мне нравится в Asana?
1. Лучшие диаграммы Ганта, которые цепляют всех сотрудников и задачи (+ взаимозависимые задачи как делать демо-контент после структуры лендинга).
2. Там есть борды для скрама.
3. Там есть % выполнения и % факапов на проектах.
4. Все это в ноуте, планшете, телефоне.
5. А – автоматизация.

Когда мы понимаем и делаем автоматизированный проектный менеджмент на регулярной основе, то начинаем воспроизводить качество как организм, который даёт нам быть людьми и творить любую хрень.

Проектный менеджмент не зависит от размера бизнеса. Зависит отношение к нему:
— малый бизнес не уважает проектный бизнес, ибо зачем когда 3 человека что-то планировать.
— средний бизнес пытается решать проблемы со времен малого бизнеса и систематизировать работу, но тонет в текучке.
— большой бизнес не может жить без проектного менеджмента и даже превращает в бюрократический менеджмент.

Проектный менеджмент – это порядок, а порядок нужен всем. Вот формат порядка может изменяться, но зависит от разных проектных линий в каждом диджитал-отделе или бизнесе.

Да, диджитал как организм нестабилен и может болеть, поэтому требуются чек-апы и уколы, которые нужно делать вовремя... Что за чек-апы и уколы? Да, это я так делаю сетап к следующему шагу.

Как правильно назвать работу с данными, чтобы отразить суть? Данные как ваш сейф, где вы храните информацию и берете тогда, когда она нужна.

По заветам великих классиков, есть 8 ключевых областей, которые охватываются аналитикой и отвечают на четкие вопросы, а ответы формируют ответ на главный: «Где взять деньги?» и перетекает через общую стратегию в диджитал-каналы.

1. JTBD. Кто наши клиенты, которые приносят прибыль?
2. CJM. Как наши клиенты покупают и проходят своё потребительское путешествие в разных сценариях?
3. Продукт. Какие продукты нам продавать?
4. Позиционирование. Как позиционировать нашу компанию, продукты и сотрудников отдела продаж.
5. Цена. По какой цене продавать?
6. Как построить бизнес-процессы отдела продаж, чтобы продавать больше и дороже?
7. Как продвигать бизнес в тч. в интернет-маркетинге?
8. Сколько мы хотим и можем зарабатывать при ответах на все эти вопросы?

Обратите внимание на последовательность (это главное), ведь именно так работают маркетинговые взаимосвязи, которые переходят в диджитал, а он собирает, хранит и визуализирует данные после аналитики от хороших маркетологов (например, меня) Если в стратегии есть ответы на эти вопросы – она крутая. Если ответов нет – стратегия плохая.

– А если мы заказали только диджитал-стратегию?
– А разве ответы на эти вопросы Вы должны быть до разработки диджитал-стратегии... Или на них обязаны ответить люди, которые занимаются только диджиталом. Это ваши задачи, которые должны быть выполнены "до диджитал-стратегии" или зачем вы работаете!?

Я не зря посвятил первую часть CJM и показал только минимальный набор данных, которые перетекают в диджитал-стратегию и становятся прочным эконономическим фундаментом. Или разве мы не зарабатываем деньги?
Я бы очень хотел, чтобы каждый предприниматель вчитался и вдумался в верхний абзац и сказал утвердительное: «Да, мы зарабатываем деньги».

Ведь организованный диджитал – полноценный цифровой актив, который может перевести вашу компанию из малого бизнеса в средний или быть прочным фундаментом для локальных точек роста.

Напомню, на этом этапе гибнет малый бизнес, когда начинается переходный период в средний. И если вычесть инфраструктурные ошибки (кинули со складом, коронокризис и тд), то ключевая ошибка – это данные, которые не собираются, а как следствие – работа с ними не ведется. Это приводит к тому, что теряется контроль над доходной частью Cash Flow (он же кефир).

Глобально. Данные бывают 3 уровней и покрывают предметные поля, описанные выше.
1. Стратегические. Помогает контролировать стратегическое развитие компании.
2. Тактические. Помогают контролировать качество бизнес-процессов в компании.
3. Операционные. Помогают контролировать весь бизнес, вплоть до ошибки сотрудника при настройке контекстной рекламы.

Эти 3 уровня создают полностью оцифрованный бизнес, а правильная работа с визуализацией данных (например, хороший дашборд) помогает смотреть только нужные цифры и при "условном провале в продажах" углубиться в суть и увидеть взаимосвязи и узкие ошибки.

Понятно. Нужность использования данных зависит от размера бизнеса и принимаемых управленческих решений (например, выводить новый продукт в ассортимент домашней пекарни или открывать новый формат ресторанов?) Это разные вопросы для малого и среднего бизнеса, но объединяет одно – нужны данные.

Как собирать данные в малом, среднем и большом бизнесе?

Малый бизнес.
Здесь нужно понимать, что ключевая задача – выжить в поисках своей ниши и оцифровать свой опыт, который потребуется на переходе в средний бизнес. А для менее затратной аналитики хватит банальной веб-аналилики (в Google и Яндекс) и CJM из первой статьи. Они помогут рулить стратегическими процессами. А собирать данные нужно в AmoCRM или аналогах.

Средний бизнес.
Здесь быстро растет важность данных, как и сумма денег, которые вливаются в операционное развитие и должны окупаться. Здесь важно иметь и расширять собранный багаж и оцифровывать тактические данные, а также включать новые модели для анализа продукта (например, комбинаторика - какой сегмент покупает какой товар №1 и с товаром №2, в %). Нужно собирать полные данные по CJM, иметь продвинутую аналитику в Google и Яндекс и оцифрованную формулу прибыли. Здесь уже подключается связка AmoCRM + сервер.

Большой бизнес.
Здесь все решения зависят от полноты картины. Даже на небольшие эксперименты выделяются большие инвестиции. Понятно, где большой бизнес, там большие риски. Полностью оцифрованный бизнес позволяет контролировать и снижать риски за счет контроля текущих показателей и поиска локальных точек роста (например, многоуровневая корреляция). Здесь в деле сложные системны работы с данными, которые невозможно сделать в малом или большом бизнесе.

Спросите, зачем про данные в статье про диджитал? Ответ на поверхности. Данные, которые собираются, хранятся и берутся в работу находятся в диджитале (будь-то это AmoCRM или автоматизированный дашборд).

Особняком всего является Data Flow Map, которая показывает схему сбора, хранения + использования данных (см. пример) + включает нужные мощности для их хранения. Увы, такая штука стала одним из последних нововведений моей стратегии, поэтому NDA не позволяет делится (очень плохой факт).

UPD. Как человек, который обходит систему – выкладываю пример для C+ бизнеса, которая не входила в НДА.

Безусловно, собранные и правильно структурированные данные помогают автоматизировать и полностью замкнуть ручной интернет-маркетинг в автоматизированную воронку продаж (не люблю это слово. Его опошлили инфобизнесмены, но другого нет).

Материал про автоматизацию оставляю на расширенную версию. Не представляю как раскрыть в мини-книге слишком большую историю.

Повторюсь, хорошие данные – сейф вашего бизнеса. Вы складываете каждую строчку клиентских данных, чтобы использовать в нужный момент или активно использовать в будущем, чтобы остаться и развиваться на рынке (факт).

На этом замыкается и объединяется диджитал в единую экосистему, которая требует правильного и системного подхода. Что лучше чек-листа для систематизации? Только чек-лист стратегии :)