Часть 1.3
Рынок и конкуренты

Я не люблю делать подробный анализ конкурентов, анализировать каждый раздел на сайте или ключевой запрос в контекстной рекламе. Информация интересная, но её сложно применить.

Это хорошо для поиска точек роста в инструментах во время работы (например, посмотреть по каким запросам больше всего трафика у конкурентов), но излишние детали для стратегии, которые отнимают время. Скорее, это дежурная работа, которую должен выполнять специалист во время внедрения документа.

Мы уже понимаем сегменты и то, как они покупают. В анализе рынка и конкурентов нужно расшить картинку и ответить на 4 ключевых вопроса.
– Какие перспективы развития рынка?
– Как отличается рыночная аудитории от наших клиентов?
– Как сделать продуктовую линейку и бренд конкурентоспособными?
– Какие лучшие идеи можно позаимствовать у конкурентов?

Если ответить на эти вопросы, то можно расширить картину из анализа аудитории и Customer journey Map, чтобы сделать стратегию, которая учитывает рыночный контекст.
Рынок и тенденции развития
Анализ рынка поможет определить финансовую емкость рынка и спрогнозировать дальнейший рост или падения, а также определить драйверы и факторы, которые будут влиять на результат.

Первое, оцениваем денежный объём, средний темп развития в будущем и факторы, которые влияют на рынок.

Первым делом, первым делом – рынок. Ну, а продвижение? А продвижение потом. Первым делом, нужно понять сколько всего денег на рынке и какую долю может занять наш бизнес.

Мы используем модель PAM/TAM/SAM/SOM. Она помогает оценить фактическую и потенциальную ёмкость рынка, а также определить уровень сложности в борьбе за каждый уровень.

PAM (Potential Available Market) – потенциальный объём рынка.
TAM (Total Addressable Market) – общий объём целевого рынка;
SAM (Served/Serviceable Available Market) – доступный объём рынка.
SOM (Serviceable & Obtainable Market) – реально достижимый объём рынка.

Представим, ваша семья сидит за столом. Вам отрезали один кусок пирога (это SOM), вы можете попросить еще один кусок (это SAM), забрать весь пирог (это TAM) или попросить приготовить ещё один пирог (это PAM).

Построили PAM/TAM/SAM/SOM, супер! Теперь нужно понять темп роста или падения рынка в будущем, поэтому используем CAGR (англ. Compound annual growth rate) — совокупный среднегодовой темп роста, который выражается в процентах.

Это понятно, но как определить показатели? Обратимся к первому примеру.

1. Нужно очертить границы каждого показателя. Например, для ресторана PAM – общее количество людей с вычетом тех, кто не посещает рестораны общественного питания, а TAM – это люди, которые тратят в районе планируемого нами среднего чека и желают пробовать нашу кухню и так далее. Здесь определим количество людей.
2. Нужно использовать пропорции и экономику сегментов, которую мы выявили в исследовании jTBD. Здесь определим количество денег в каждой группе.

Можно пойти альтернативный методом и позаимствовать материалы из открытых и закрытых рыночных исследований (например, РБК).
Лайфхак: если написать в поисковых системах: "Анализ рынка недвижимости Москвы в pdf", то можно получить несколько исследований.

В ходе изучения рыночной аналитики или анализа аудитории будет появляться понимания драйферов и факторов роста рынка.

Драйверы роста – прикладные и измеряемая тенденции, которые влияют на развитие или падение рынка.
Факторы роста – неизмеримые, но логичные факторы, которые влияют на развитие или падение рынка.

Дополнительно, мы должны понимать рыночные доли всех участников рынка, но об этом вы узнаете в следующей части про финансовый анализ и поймёте почему именно там.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Найти открытые исследования по рынку и провести анализ PAM/TAM/SAM/SOM, а также – выделить CAGR, драйверы и факторы развития или падения рынка в будущем.
Пример анализа рынка по рынку общественного питания, который учитывает PAM/TAM/SAM/SOM.
Пример анализа драйверов и факторов развития рынка, которые были позаимствованы из зарубежного исследования по рынку электронного бронирования путешествия.

Различие аудиторий и стратегические карты рынка.
Конкуренты работают в разных продуктово-ценностных сегментах. Факт. Логично, поведение покупателей у конкурентов может сильно различаться от бизнеса к бизнесу. Следовательно, может существовать разница в поведении наших текущих клиентов и аудитории, которую мы еще не привлекли.

Понимание рынка поможет правильно адаптировать продуктовую линейку и платформу бренда, чтобы они не только соответстовали ожиданиям клиента, а были конкурентноспособны.

Второе, делаем стратегические карты и понимаем позиции конкурентов на рынке.

Стратегические карты помогают воспринимать конкурентов в формате списка, но и знать какие позиции они занимают на рынке, чтобы выкурить оппонентов или выбрать свободную позицию для себя.

Мы разделяем стратегически карты на 2 типа:
1. Ценностно-стоимостная карта – группирует конкурентов по сегментам, основанным по ценности бренда и средней цене.
2. Продуктово-стоимостная карта – группирует конкурентов по сегментам, основанным на ассортиментной матрице и средней цене.

Что представляют и как делаются?
По одной оси – ценность, которую компания создаёт для клиента на всех этапах покупательского путешествия/ или качество работы над продуктовой матрицей.
По другой оси – стоимость по которой конкурент продает продукт клиентам, а если это не моно-продукт или услуги, то берётся средняя продуктовая корзина.

Здесь важно. Чтобы оценить ценность или качество работы над продуктовой матрицей потребуется экспертный анализ на основании описанных ниже критериев.

Коммуникационные факторы. Нужно взять факторы выбора, которые использовались в опросе целевой аудитории и оценить каждый и вывести средний показатель.
5 – компания использует фактор как основной в коммуникации.
4 – компания использует фактор с причинами поверить.
3 – компания использует фактор как преимущество, но без причин поверить.
2 – фактор не используется, но можно догадаться о его наличии.
1 – фактор не используется.

Продуктовые факторы. Оцениваются не по среднему, а оценкой по критериям и формируют общий результат.
(0-1) Качество адаптации продуктов под сегменты.
(0-1) Полнота ассортимента – наличие ключевых позиций.
(0-1) Ширина ассортимента – количество товарных категорий.
(0-1) Глубина ассортимента – количество товарных позиций в каждой категории.
(0-1) Наличие пакетных предложений под сегменты.

Стоимость.
Берутся самые популярные товары, которые необходимы аудитории и выделяется средняя стоимость.

Ниже приведен примеры ценностно-стоимостной карты, которая показывает, что конкуренты полностью не занимают какой либо сегмент, а скорее пытаются балансировать.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Построить ценностно-стоимостную и продуктово-ценностную стратегическую карту рынка.

Третье, оцениваем как отличается поведение аудитории конкурентов от нашей.

Мы понимаем, рынок – не просто абстрактные цифры, а люди, которые покупают наш или конкурентный продукт с разными задачами, факторами и проблемами выбора.

Поэтому нужно понять как отличается поведение наших клиентов от аудитории конкурентов не по абстрактного поведению, а с точки зрения того, как нам выстроить работу с ними.

Это поможет выбрать правильную стратегии трансформации бизнес-модели для повышения доли рынка.
– Если поведение отличается значительно, то потребуется серьёзная корректировка бизнес-модели.
– Если поведение отличается незначительно, то потребуется незначительная корректировка продукта, цена, позиционирования или точек контакта.
– Если поведение не отличается, то потребуется увеличение рекламного бюджета на её привлечение.

Изменение бизнес-модели – это принципиальный вопрос. Поэтому во время анализа аудитории важно оценивать не только наших клиентов, но и опрашивать клиентов конкурентов. А логика создания анкеты для опроса уже есть.

Ниже приведен пример результатов опросов наших и конкурентных клиентов. Мы не замечаем сильных различий за исключением того, что наши клиенты покупают потому-что доверяют бренды, а клиенты конкурентов из более прагматичных соображений.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Построить анализ покупателей у конкурентов и оценить различия в поведении аудитории.

Четвертое, коэффициент использования сегментов у конкурентов.

В части про анализ аудитории мы говорили про коэффициент использования jTBD у конкурентов. Это небольшой показатель показывает насколько сложно работать с каждым из сегментов.

Звучит сложно, но считается легко (на самом деле – это упрощенная формула для массового читателя, которому не важна аналитическая дотошность).

Берем все выявленные сегменты, берем каждого конкурента и оцениваем насколько он взаимодействует с каждым jTBD через ответы на вопросы.
0. Сегмент не закрывается вообще (просто 0).
1. Сегмент закрывается продуктовой линейкой? (0-1 балл)
2. Для сегмента есть комфортная ценовая линейка? (0-1 балл)
3. Сегмент выделяется в отдельную категории в позиционировании (0-1 балл)?
4. На сегмент откручиваются рекламные кампании (но без акцентирования на нём внимания в позиционировании)? (0-1 балл)
5. Можно-ли сказать, CjM у конкурентов адаптирован под данный сегмент? (0-1 балл)

Далее, выводится средник показатель по работе с jTBD во всему рынку.
Здесь можно без примера. Главное, посчитать и правильно ответить на вопросы.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Посчитать коэффициент использования jTBD на рынке.

Пятое, коммуникционный и продуктовый голубой океан

Как отстроиться от конкурентов? Наверное самый главный вопрос из анализа конкурентов, который помогает принимать управленческие действия, а не смотреть на аналитическую картинку.

Мы используем модель Голубого океана в сильно упрощенной версии, которая включает ранее собранные данные по важности факторов выбора и характеристик продукта, а также оценивает как конкуренты доносят свое позиционирование и каждый фактор выбора (данные берем в ценностно или продуктово-стоимостных картах)

Теперь когда у нас есть все данные, то можно приступать. У нас получится:
– Важность для аудитории.
– Насколько мы доносим тот или иной фактор выбора или имеют техническую характеристику продукта.
– Средний уровень донесения фактора выбора на рынке или у локальных конкурентов.
– Наличие продуктовых характеристик у конкурентов.

С помощью данного анализа можно выявить важные для клиента факторы выбора или технические характеристики, которые не доносятся конкурентами, а также те вещи – где мы уступаем конкурентам.

Формально, голубой океан поможет понять, где необходимо наверстывать в позиционировании или продукте, а также – за счет чего можно выделиться от конкурентов и стать уникальными.

Ниже приведен пример коммуникационного голубого океана, который показывает, что компания ничем не выделяется от конкурентов и проигрывает в прямом сравнении.

Аналогично. Голубой океан можно построить по продуктовым характеристикам, но это история о продуктовом менеджменте, а не стратегии продвижения.

Надеюсь, люди с интеллектуальным воображением поняли о чём я, а если не поняли, то вам это не очень нужно.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Построить карту голубого океана и выявить какие факторы выбора мы недостаточно доносим, какие продуктовые характеристики у нас не учитываются, а также – как можем отстроиться от конкурентов.
Сравнительный анализ и лучшие практики.
Понимание рынка и стратегических карт помогает оценить важность текущей позиции, оценить перспективы рынке и конкурентной борьбы в будущем. Это главное в анализе конкурентов.

Но любая битва с конкурентами ведется не только на уровне бизнес-моделей, но и на уровне инструментов продвижения и уникальных идея. Мы должны не уступать в продвижении продукта и вовремя адаптировать лучше идеи конкурентов.

Шестое, анализируем инструменты продвижения у конкурентов.

Мы уже получили анализ по рыночным картам, имеет представление о работе конкурентов, понимаем как они работают с аудиторией и понимание как выделиться... Теперь нужно заглянуть в нижнее бельё конкурентов и понять какие инструменты они используют. И как используют....

Здесь достаточно простая логика: берем табличку, которая учитывает основные характеристики конкурентов, заходим в сервисы аналитики и начинаем заполнять табличку данными из сервисов.

Сервисы: SimilarWeb, PageSpeed, BuilWild, Popsters.
Можно ещё глянуть внутренние инструменты Facebook, подписаться на рассылки, изучить коммерческие предложения, просмотреть страницы во Вконтакте, Instagram и тд, но нам здесь нужно общее понимание по тому как используются.

Далее, сравниваем с нашими показатели и смотрим, где и почему уступаем конкурентам.

Ниже на примере приведен результат анализа конкурентов, который помогает увидеть основные источники трафика, а также инструменты, которыми они собирают клиентов.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Провести анализ конкурентов по инструментам продвижения и получить понимание какие инструменты они используют.

Седьмое, лучшие практики – это то, что можно адаптировать в нашей бизнесе.

Анализ конкурентов по инструментам продвижения помогает оценить какие способы для привлечения используются, но не отвечает на вопросы:
"Что дает больших результат" и "Что можно адаптировать".

Поэтому проводится анализ лучших практик по 3 ключевым принципам.
– Лучшие практики раскрывают за счет чего конкурент получает результат.
– Лучшие практики можно технически адаптировать для нашего бизнеса.
– Лучшие практики нравятся именно вам.

Здесь можно не расписывать и сразу перейти к заданию и примеру.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Провести анализ конкурентов и выявить лучшие практики продвижения, которые заинтересовали вас.

Итог анализа конкурентов.
Как анализ конкурентов поможет нам жить?

Для анализа состояния рынка и главного драйвера развития используется модель Windermere, разработанная К.Кристенсеном, которая описывает важные факторы потребительского выбора на этапах развития рынка.

– При создании рынка: ключевым будет функциональной и широта ассортимента в новой ассортиментной категории.
– При активном развитии рынка и начале конкуренции: ключевым будет стабильность качества у продукции.
– При насыщении и зрелости рынка конкурентами с качественными продуктами: ключевым будет удобство и сервис для клиента.
– При старении и падении рынка: ключевым будет снижение стоимости, представленность в каналах сбыта и качество инструментария продвижения.

Как мы видим, с каждым этапом рынка теряется ценность для клиента и со временем требования к продукту и услугам становятся более жесткими и доходят до выбора самой дешевой цены. Этот процесс называется коммодитизацией, которая не щадит бизнес.

Согласно Windermere и нашим аналитическим срезам на ряде проектов, большинство рынком находятся на этапе насыщении и зрелости рынка. Аудитория знает, функционально и качественно продукты не отличаются, поэтому выбирает более удобное (конкретно для себя) решения и требует максимальной клиентоориентированности. При этом на подобных рынках появляются новые игроки, которые предлагают аналогичные продукты или услуги дешевле, что приводит к падению рынка.

Как уходить от коммодитизации? Поле битвы клиенториентированность, которая включает 4 сценария, которые помогают развиваться на рынке без активного снижения цены.

1. Создание массового бренда, который ассоциируется с лучшим решением на рынке и аналогичного пользовательского опыта. Даже, если по-факту продукт слабо отличается от конкурентов.
2. Адаптация продукта и бренда под узкие jTBD и создание эффекта персонализации для клиента, что будет цениться больше.
3. Внедрение замкнутого цикла работы с клиентами на основании данных и создание программы лояльности, ориентированной на удержание аудитории персональными предложениями.
4. Внедрение инноваций и постоянное обновление функционального стандарта отрасли за счёт новых форматов и невозможных ранее предложений, а также – образовательный маркетинг, который изменит парадигму выбора продукта.

Как видим, подходы к избавлению от коммодизации разные, но не противоречат, а дополняют, поэтому могут использоваться совместно в зависимости от бюджета и возможностей бизнеса.

Анализ конкурентов дополняет проведенные ранее исследования по анализу аудитории и Customer Journey Map, а не делает банальные "у конкурентов есть это – у нас есть то – у конкурентов нет того – у нас есть того", который встречается чаще всего в наших проектах.

Теперь сформирована более комплексная картина мира, поэтому переходим к финансовым рычагам на которые может влиять стратегия продвижения.
Читать часть №2 «Digital-стратегия»
Санкт-Петербург, 2020
Телефон +7 961 875 95 06
E-mail: marketing@bykravchenko.ru