Заказать обратный звонок
Обещаем перезвонить за 15 минут.
*Если вам неудобно разговаривать в ближайшие 15 минут, то можете написать удобное время, чтобы наш менеджер позвонил вам.
*Если вам неудобно разговаривать в ближайшие 15 минут, то можете написать удобное время, чтобы наш менеджер позвонил вам.
Я даю свое согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь с условиями и политикой конфиденциальности
Часть 2.3
Управление прибыльностью клиента.
Управление прибыльностью клиента.
Управление прибыльностью клиента объединяет работу над средним чеком и повторными покупка. Это сделано неслучайно. Эти два показателя образуют главный маркетинговый показатель LTV (прим. LifeTime Value или деньги, который приносит клиент за все время сотрудничества).
Если трафик и конверсию можно разделить на две главы, но мы понимаем, что они работают в связке, то грань между средним чеком и лояльностью настолько прозрачная, что их невозможно разделить.
Мы уже понимаем как выстроить работу над продвижением и конверсией, но работа над монетизацией клиента – это два полноценных финансовых рычага, которые редко оптимизируются, а зря.
Повышение среднего чека и повторных сделок на 10% смогут увеличить продажи на 50% и не требуют затрат, свойственных рекламным кампаниям и обновлению сайта, поэтому ближе к делу.
Однако, работа с над поднятием прибыльности клиента – это не просто работа в формате "там закрутить гайки", "там настроить воронку", а полноценное проектирования рентабельности на уровне рынка, бизнеса и конкретной коммуникации с каждым клиентом.
Однако, важно разделить управление рентабельностью клиента на поднятие среднего чека и повторных сделок, чтобы выстроить последовательную и правильную работу
Если трафик и конверсию можно разделить на две главы, но мы понимаем, что они работают в связке, то грань между средним чеком и лояльностью настолько прозрачная, что их невозможно разделить.
Мы уже понимаем как выстроить работу над продвижением и конверсией, но работа над монетизацией клиента – это два полноценных финансовых рычага, которые редко оптимизируются, а зря.
Повышение среднего чека и повторных сделок на 10% смогут увеличить продажи на 50% и не требуют затрат, свойственных рекламным кампаниям и обновлению сайта, поэтому ближе к делу.
Однако, работа с над поднятием прибыльности клиента – это не просто работа в формате "там закрутить гайки", "там настроить воронку", а полноценное проектирования рентабельности на уровне рынка, бизнеса и конкретной коммуникации с каждым клиентом.
Однако, важно разделить управление рентабельностью клиента на поднятие среднего чека и повторных сделок, чтобы выстроить последовательную и правильную работу
Первое, отдел продаж – главный ключ, чтобы управлять прибылью от клиента.
Мы знаем 2 ключевые конверсии: из трафика в лиды или из лидов в продажи. У этих конверсий разные зоны ответственности.
За первую отвечает отдел маркетинга и стратегия продвижения, за вторую отдел продаж и стратегия продаж, но с дополнениями из стратегии продвижения. Понятно, на бумаге есть собственники, генеральные и коммерческие директора, но в большинстве реальных проектов полное делегирование ответственности до этих двух отделов.
С первой всё понятно, уже обсудили. Теперь второй вопрос. И здесь вопрос не бумажной конверсии из стратегий, а реальных денег на банковском счету.
Конверсия из лидов в продажи конверсия влияет не только на сделки, а на средний чек и повторные сделки. Это главный финансовый рычаг "НЕ НА БУМАГЕ".
Перейдем к отделу продаж.
В нём есть 2 уровня. Человеческий и маркетинговый. Мы не будем говорить про бизнес-процессы. Это не тема книги по стратегии продвижения, а тема отдельной книги, которую должен писать не я. Посмотрим с точки зрения цифр на человеческий уровень отдела продаж, а чек-листом затронем маркетинговую поддержку.
1. Человеческий. Сотрудников отдела продаж можно разделить на 4 ключевые группы.
Есть стаж – есть компетентность – есть отдача - есть результат.
Есть стаж – есть компетентность – нет отдачи, а есть пассивность – нет результата или результат ниже ожиданий.
Нет стажа – есть компетентность – есть отдача – есть результат.
Нет стажа – нет компетентности – нет отдачи - нет результата.
Примечание 1. У каждого бывают взлёты и падения, поэтому важно смотреть на дистанции и оценивать средний уровень продуктивности сотрудника.
Примечание 2. Компетенции можно разделить на информированность в характеристиках продукта и правильную работу с клиентом. У новичков даже с компетенциями обычно нет информированности в продукте.
Примечание 3. В реальной жизни не бывает четких категорий. Допустим, может быть большой стаж, высокая компетентность, мотивации не так много, а результат высокий. Это как правило исключения.
На картине ниже мы видим почти реальный пример из агентства недвижимости (кстати, кто сделает акроним фамилий, тот молодец) и можем оценить эффективность каждого сотрудника на дистанции, а также выделить лучших сотрудников по каждому направлению.
Что нам здесь важно?
Мы видим влияние каждого человека на прибыль компании и точки роста каждого сотрудника в персональном плане.
Допустим, число бронирований в день – косвенный показатель отдачи себя на работе, конверсия в продажи – оценка навыков продаж, средний чек – оценка качества продаж, повторные сделки – оценка уровня сервиса (сюда добавлены сделки по рекомендациям от клиентов так как риелторы).
Комплекс показателей показывает как построен процесс внутри отдела продажа. Я не хотел ничего писать о бизнес-процессах в отдела продаж, но факт остаётся фактом.
Два главных вопроса и один тезис.
Вопрос. Почему об этой пишется в книге? Все банально просто. Хер пойми сколько проектов были построены правильно с точки зрения маркетинга, но развалены отделом продаж и бессистемным подходом к бизнес-связке «Маркетинг = продажи».
Вопрос. Кто это должен делать? Вообще, аналитика в таких разрезах – вотчина маркетолога и понимать, что стоит за каждой цифрой тоже должен маркетолог. А делать должен совместно с руководителем отдела продаж.
Тезис. Мы можем перенести такую картинку на любой интернет-маркетинг и понять как обстоит работа с каждым сотрудником на дистанции. Это помогает оценить как будет выстроена работа с лидами и делать правильное прогнозирования с точками роста в поддержки продаж.
Второй уровень. Маркетинговая поддержка, которая помогает усилить продажи за счёт упаковки продукта, продающих материалов, обновлению сервисных стандартов, аналитики и пониманию клиентов.
Из чего состоит.
– Маркетинговые исследования и совместные сессии (или лекции) по обсуждению клиентских проектов или конкурентов для новых и старых сотрудников.
– Обновление презентаций, которые будут актуальны каждому JTBD.
– Правильный подход к продукту, ценообразованию и ценности бренда, которые выливаются в лояльности клиентов к бизнесу и осознанному выбору продукта.
– Правильные лид-магниты, которые можно предложить клиенту без оплаты продукта и удержать в цикле сделки.
– Помощь со скриптами и моделями диалога. Хотя скрипты это спорно, не всегда работает, но в небольших отделах с молодыми продавцами помогает сильно вырулить.
– Маркетинговая поддержка продаж: правильные рассылки и рекламные кампании в зависимости от этапа в CRM-системе и так далее.
– Выстраивать контроль за качеством работы продавцом с точки зрения лояльности к компании и сбора обратной связи по улучшению компании.
– Программа лояльности, которая поможет удерживать клиентов.
– CRM-система и аналитика, которая запускает помощь отдела маркетинга по новому кругу.
Понятно, что в описании данного чек-поинта невозможно прописать каждый пункт, но внимательный читатель книги, который не читает, а работает с материалом.
Отдел продаж прямо влияет на 4 из 4 составляющих формулы прибыли, а хорошая стратегия продвижение не имеет права игнорировать данный фактор. Должна учитываться подобная аналитику, понимание тенденций отдела и четкой картины поддержки продаж в будущем.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Оценить отдел продаж в логике эффективности сотрудников по работе с каждым финансовым рычагом.
За первую отвечает отдел маркетинга и стратегия продвижения, за вторую отдел продаж и стратегия продаж, но с дополнениями из стратегии продвижения. Понятно, на бумаге есть собственники, генеральные и коммерческие директора, но в большинстве реальных проектов полное делегирование ответственности до этих двух отделов.
С первой всё понятно, уже обсудили. Теперь второй вопрос. И здесь вопрос не бумажной конверсии из стратегий, а реальных денег на банковском счету.
Конверсия из лидов в продажи конверсия влияет не только на сделки, а на средний чек и повторные сделки. Это главный финансовый рычаг "НЕ НА БУМАГЕ".
Перейдем к отделу продаж.
В нём есть 2 уровня. Человеческий и маркетинговый. Мы не будем говорить про бизнес-процессы. Это не тема книги по стратегии продвижения, а тема отдельной книги, которую должен писать не я. Посмотрим с точки зрения цифр на человеческий уровень отдела продаж, а чек-листом затронем маркетинговую поддержку.
1. Человеческий. Сотрудников отдела продаж можно разделить на 4 ключевые группы.
Есть стаж – есть компетентность – есть отдача - есть результат.
Есть стаж – есть компетентность – нет отдачи, а есть пассивность – нет результата или результат ниже ожиданий.
Нет стажа – есть компетентность – есть отдача – есть результат.
Нет стажа – нет компетентности – нет отдачи - нет результата.
Примечание 1. У каждого бывают взлёты и падения, поэтому важно смотреть на дистанции и оценивать средний уровень продуктивности сотрудника.
Примечание 2. Компетенции можно разделить на информированность в характеристиках продукта и правильную работу с клиентом. У новичков даже с компетенциями обычно нет информированности в продукте.
Примечание 3. В реальной жизни не бывает четких категорий. Допустим, может быть большой стаж, высокая компетентность, мотивации не так много, а результат высокий. Это как правило исключения.
На картине ниже мы видим почти реальный пример из агентства недвижимости (кстати, кто сделает акроним фамилий, тот молодец) и можем оценить эффективность каждого сотрудника на дистанции, а также выделить лучших сотрудников по каждому направлению.
Что нам здесь важно?
Мы видим влияние каждого человека на прибыль компании и точки роста каждого сотрудника в персональном плане.
Допустим, число бронирований в день – косвенный показатель отдачи себя на работе, конверсия в продажи – оценка навыков продаж, средний чек – оценка качества продаж, повторные сделки – оценка уровня сервиса (сюда добавлены сделки по рекомендациям от клиентов так как риелторы).
Комплекс показателей показывает как построен процесс внутри отдела продажа. Я не хотел ничего писать о бизнес-процессах в отдела продаж, но факт остаётся фактом.
Два главных вопроса и один тезис.
Вопрос. Почему об этой пишется в книге? Все банально просто. Хер пойми сколько проектов были построены правильно с точки зрения маркетинга, но развалены отделом продаж и бессистемным подходом к бизнес-связке «Маркетинг = продажи».
Вопрос. Кто это должен делать? Вообще, аналитика в таких разрезах – вотчина маркетолога и понимать, что стоит за каждой цифрой тоже должен маркетолог. А делать должен совместно с руководителем отдела продаж.
Тезис. Мы можем перенести такую картинку на любой интернет-маркетинг и понять как обстоит работа с каждым сотрудником на дистанции. Это помогает оценить как будет выстроена работа с лидами и делать правильное прогнозирования с точками роста в поддержки продаж.
Второй уровень. Маркетинговая поддержка, которая помогает усилить продажи за счёт упаковки продукта, продающих материалов, обновлению сервисных стандартов, аналитики и пониманию клиентов.
Из чего состоит.
– Маркетинговые исследования и совместные сессии (или лекции) по обсуждению клиентских проектов или конкурентов для новых и старых сотрудников.
– Обновление презентаций, которые будут актуальны каждому JTBD.
– Правильный подход к продукту, ценообразованию и ценности бренда, которые выливаются в лояльности клиентов к бизнесу и осознанному выбору продукта.
– Правильные лид-магниты, которые можно предложить клиенту без оплаты продукта и удержать в цикле сделки.
– Помощь со скриптами и моделями диалога. Хотя скрипты это спорно, не всегда работает, но в небольших отделах с молодыми продавцами помогает сильно вырулить.
– Маркетинговая поддержка продаж: правильные рассылки и рекламные кампании в зависимости от этапа в CRM-системе и так далее.
– Выстраивать контроль за качеством работы продавцом с точки зрения лояльности к компании и сбора обратной связи по улучшению компании.
– Программа лояльности, которая поможет удерживать клиентов.
– CRM-система и аналитика, которая запускает помощь отдела маркетинга по новому кругу.
Понятно, что в описании данного чек-поинта невозможно прописать каждый пункт, но внимательный читатель книги, который не читает, а работает с материалом.
Отдел продаж прямо влияет на 4 из 4 составляющих формулы прибыли, а хорошая стратегия продвижение не имеет права игнорировать данный фактор. Должна учитываться подобная аналитику, понимание тенденций отдела и четкой картины поддержки продаж в будущем.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Оценить отдел продаж в логике эффективности сотрудников по работе с каждым финансовым рычагом.
Пример отдела продаж, который показывает статистику по каждому продавцу и помогает прогнозировать эффективность работы над рентабельностью клиентов на уровне продаж и выстраивать правильную поддержку продаж от маркетинга.
Второе, прибыльность клиента на уровне рынка – это восприятие продуктов в голове клиентов.
Рыночное исследования говорят о макро-факторах, которые мешают просто поднять чек.
Платежеспособность аудитории – главный тормоз для безболезненного поднятия среднего чека. Закон спроса. Чем больше стоимость, тем меньше спрос, поэтому простое поднятие среднего чека заранее сложная задача.
Пример. Провели исследование рынка и поняли, что массовая аудитория готова заплатить за доставку готового рациона еды на месяц от 13 000 до 15 000 рублей. Конечно, у нас есть предложения в этом ценовом сегменте, но с точки зрения нашей рентабельности – оптимальная стоимость 18-19 тыс.рублей. Если предложить за эту стоимость, то новые клиенты не будут появляться, а среди старых начнется отток.
Решение этой проблемы просто – курс на изменение парадигмы восприятия среднего чека у клиента.
Как мы уже говорили. Человек готов заплатить от 13 000 до 15 000 рублей.
Здесь есть две причины ограниченная платежеспособность и внутренние рамки человека по стоимости.
Первая причина, сложная для изменения. Мы не можем предоставить человеку лишние деньги, но можем использовать более хитрые подходы.
1. Дедушкино партнёрство с банковскими сервисами, которые могут предоставить рассрочку.
2. Предоставление скидок или подарков от нас или наших партнёров, которые для нас ничего не стоят, но помогут закрепиться в голове как выгодное решение.
3. Использовать контент, чтобы аргументировать то, что наше решение может быть более дорогим или комплексным, но в долгосрочной перспективе будет дешевле или тем, что стоимость аргументирована качеством.
Других способов поднять платежеспособность или нивелировать ее важность в текущей экономической ситуации в России невозможна.
Вторая причина, внутренние ограничения по стоимости в голове. Здесь лучше расскажет пример с одного реального проектаНа одном из проектов мы проводили исследование (отрасль и название скрыто). Человек показывали. Две одинаковые выборки со схожим социально-демографическим поведением, одним мы откручивает образовательную рекламу и рассказываем о процессе производства, а другой ничего не показывает. Далее проводим опрос и видим, что люди, которые получили образовательный материал готовы покупать с большим средним чеком на 15-20%. В качестве проверки мы проводили аналогичное интервью на 3-4 аудитории, где разница составляла до 5 процентов. Что являлось погрешностью.
Если правильно выстроить воронку и контент в социальных сетях, сайте, посадочных страницах, то можно аргументировать стоимость и создать восприятия покупки более дорогого товара.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Провести собственное исследование по влиянию рекламной кампании на средний чек в вашей отрасли и правильно адаптировать выводы в стратегию продвижения.
Платежеспособность аудитории – главный тормоз для безболезненного поднятия среднего чека. Закон спроса. Чем больше стоимость, тем меньше спрос, поэтому простое поднятие среднего чека заранее сложная задача.
Пример. Провели исследование рынка и поняли, что массовая аудитория готова заплатить за доставку готового рациона еды на месяц от 13 000 до 15 000 рублей. Конечно, у нас есть предложения в этом ценовом сегменте, но с точки зрения нашей рентабельности – оптимальная стоимость 18-19 тыс.рублей. Если предложить за эту стоимость, то новые клиенты не будут появляться, а среди старых начнется отток.
Решение этой проблемы просто – курс на изменение парадигмы восприятия среднего чека у клиента.
Как мы уже говорили. Человек готов заплатить от 13 000 до 15 000 рублей.
Здесь есть две причины ограниченная платежеспособность и внутренние рамки человека по стоимости.
Первая причина, сложная для изменения. Мы не можем предоставить человеку лишние деньги, но можем использовать более хитрые подходы.
1. Дедушкино партнёрство с банковскими сервисами, которые могут предоставить рассрочку.
2. Предоставление скидок или подарков от нас или наших партнёров, которые для нас ничего не стоят, но помогут закрепиться в голове как выгодное решение.
3. Использовать контент, чтобы аргументировать то, что наше решение может быть более дорогим или комплексным, но в долгосрочной перспективе будет дешевле или тем, что стоимость аргументирована качеством.
Других способов поднять платежеспособность или нивелировать ее важность в текущей экономической ситуации в России невозможна.
Вторая причина, внутренние ограничения по стоимости в голове. Здесь лучше расскажет пример с одного реального проектаНа одном из проектов мы проводили исследование (отрасль и название скрыто). Человек показывали. Две одинаковые выборки со схожим социально-демографическим поведением, одним мы откручивает образовательную рекламу и рассказываем о процессе производства, а другой ничего не показывает. Далее проводим опрос и видим, что люди, которые получили образовательный материал готовы покупать с большим средним чеком на 15-20%. В качестве проверки мы проводили аналогичное интервью на 3-4 аудитории, где разница составляла до 5 процентов. Что являлось погрешностью.
Если правильно выстроить воронку и контент в социальных сетях, сайте, посадочных страницах, то можно аргументировать стоимость и создать восприятия покупки более дорогого товара.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Провести собственное исследование по влиянию рекламной кампании на средний чек в вашей отрасли и правильно адаптировать выводы в стратегию продвижения.
Пример наших исследований по влиянию рекламных кампаний на готовность людей покупать более дорогие курсы программирования.
Третье, прибыльность клиента на уровне первой сделки – это 3 полноценные воронки, которые нужно отслеживать
Поднятие среднего чека на уровне бизнеса – сложная задача, которую оценить можно только по сравнительным исследованиям и смотреть на рост готовности потратить большие деньги или косвенному влиянию на средний чек в компании.
Но когда мы начинаем работать с аудиторией – мы видим 4 воронки (с одной уже знакомы), которые дают понимание по среднему чеку и качеству нашей работы над поднятием чека, но не видим исследований, которые отвечают на вопрос: "Почему?".
Первая воронка. Показывает общую конверсию клиентов. Понятно.
Вторая воронка. Показывает финансовую конверсию из выставленных коммерческих предложений или счетов в финальный приход денег от клиента.
Третья воронка показывает конверсию товарных единиц из заранее выбранных товаров в финальную сделку.
Четвертая воронка показывает конверсию в попытку допродать более дорогие предложения.
Данные воронки легко считать в B2B, где заполняют данные в CRM-система, а в B2C можно получить только менее точную картину через проведение опросов аудитории.
На уровне бизнеса мы должны понимать:
1. Более точно увидеть картину повторных сделок и учитывать дополнительные покупки в ближайшее время.
2. Начать искать точки роста среднего чека с помощью прослушивания звонков или просмотра переписок, анализировать коммерческие предложения и рекламные баннеры.
В целом, задача оценить качество работы на каждом этапе Customer Journey Map с помощью тайных покупателей, внутренней оценки и так далее и ответить на вопрос: "Почему?".
Но изначально, мы должны оценить возможные допродажи.
ЗАДАНИЕ. Сформировать воронку, которая показывает усилия компании по продаже более дорогих товаров или совершения комплексных сделок.
Но когда мы начинаем работать с аудиторией – мы видим 4 воронки (с одной уже знакомы), которые дают понимание по среднему чеку и качеству нашей работы над поднятием чека, но не видим исследований, которые отвечают на вопрос: "Почему?".
Первая воронка. Показывает общую конверсию клиентов. Понятно.
Вторая воронка. Показывает финансовую конверсию из выставленных коммерческих предложений или счетов в финальный приход денег от клиента.
Третья воронка показывает конверсию товарных единиц из заранее выбранных товаров в финальную сделку.
Четвертая воронка показывает конверсию в попытку допродать более дорогие предложения.
Данные воронки легко считать в B2B, где заполняют данные в CRM-система, а в B2C можно получить только менее точную картину через проведение опросов аудитории.
На уровне бизнеса мы должны понимать:
1. Более точно увидеть картину повторных сделок и учитывать дополнительные покупки в ближайшее время.
2. Начать искать точки роста среднего чека с помощью прослушивания звонков или просмотра переписок, анализировать коммерческие предложения и рекламные баннеры.
В целом, задача оценить качество работы на каждом этапе Customer Journey Map с помощью тайных покупателей, внутренней оценки и так далее и ответить на вопрос: "Почему?".
Но изначально, мы должны оценить возможные допродажи.
ЗАДАНИЕ. Сформировать воронку, которая показывает усилия компании по продаже более дорогих товаров или совершения комплексных сделок.
Пример из нашей практики, когда мы анализировали усилия клиента по продаже более дорогих и дополнительных продуктов.
Четвертое, моментальные и отложенные допродажи – не повторные сделки, а способ поднять средний чек.
Допродажа – самый быстрый и легких способ поднять средний чек одного конкретного клиента, но полноценная работа над повышением допродаж в бизнесе – сложная и долгая работа.
Для начала нужно понять 2 типа допродаж.
1. Допродажа основного после лид-магнита или трипваера.
2. Допродажа дополнительных продуктов после продуктов
Пример. Представим, человек купил монитор для работы в офисе
Пример из реальной жизни. генеральный директор решил купить телевизор для рабочих совещаний и презентаций вместе с креплениями и кабелями, но во время подключения понял, что для сотрудников неудобно каждый раз подключать ноутбуки к экрану. Поэтому в ближайшее время докупил Apple TV.
По-факту, человек решал одну задачу и покупку Apple TV нельзя назвать повторной сделкой. Это допродажа товара, который решал изначальную задачу.
Через несколько недель сотрудники предложили сделать зону отдыха и купить PlayStation, чтобы отдыхать от работы и повышать командных дух за счет совместных игр.
Здесь мы понимаем, у человека изначально стояла задача про обустройству офиса, а не проведению презентаций. Формально, продавец должен был сразу выяснить глобальную задачу (обустройство офиса) и предложить весь набор решений для рабочих совещаний и комнате отдыха. Такая допродажа закрывает изначальную задачу, но уже считается отложенной.
С точки зрения аналитики мы должны понимать, не смотря на временное различие между сделками – это была одна продажа. Просто что-то сразу пошло не так и помешала закрыть средний чек jTBD.
Вывод: можно разделить на 2 большие группы.
Это допродажи, которые совершаются в тот же время.
Это допродажи, которые совершают не сразу, но в ближайшее время.
Здесь мы переходим к важный составляющим среднего чека, которые должны раскрываться в аналитике:
Глубина чека – сколько товарных позиций человек купил всего (телевизор, крепления, кабели, playstation, джостики, игры)
Ширина чека – насколько дорогие позиции из возможных взял человек (насколько дорогой телевизор, какая модель PS и так далее).
С точки зрения контроля дополнительных продаж – мы должны оценивать как моментальные и дополнительные продажи как способ контролировать качество работы продавцов помимо конверсии, так и глубину/ширину чека как полноценный финансовый рычаг нашей компании.
Заострю внимание на частой ошибке в нашей практике. В выгрузке данных видим брак, который приходится устранять. Все покупки человека наблюдаются как отдельные, но по-факту 30-40% – это дополнительная покупка к основной сделке. Это повышает среднее количество повторных сделок и мы как пример видим 8 сделок с каждым клиентов за месяц, а по факту их 5. 75% аналитика накрутила.
По-факту, мы должны научиться считать моментальные и отложенные сделки на того, чтобы управлять ими как показано на примере ниже. И что самое главное – научиться отличать допродажу от повторных сделок, но об этом в следующем пункте.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Проанализировать допродажи и оценить какие товары продаются совместно, чтобы сформировать больше комплексных предложений.
Для начала нужно понять 2 типа допродаж.
1. Допродажа основного после лид-магнита или трипваера.
2. Допродажа дополнительных продуктов после продуктов
Пример. Представим, человек купил монитор для работы в офисе
Пример из реальной жизни. генеральный директор решил купить телевизор для рабочих совещаний и презентаций вместе с креплениями и кабелями, но во время подключения понял, что для сотрудников неудобно каждый раз подключать ноутбуки к экрану. Поэтому в ближайшее время докупил Apple TV.
По-факту, человек решал одну задачу и покупку Apple TV нельзя назвать повторной сделкой. Это допродажа товара, который решал изначальную задачу.
Через несколько недель сотрудники предложили сделать зону отдыха и купить PlayStation, чтобы отдыхать от работы и повышать командных дух за счет совместных игр.
Здесь мы понимаем, у человека изначально стояла задача про обустройству офиса, а не проведению презентаций. Формально, продавец должен был сразу выяснить глобальную задачу (обустройство офиса) и предложить весь набор решений для рабочих совещаний и комнате отдыха. Такая допродажа закрывает изначальную задачу, но уже считается отложенной.
С точки зрения аналитики мы должны понимать, не смотря на временное различие между сделками – это была одна продажа. Просто что-то сразу пошло не так и помешала закрыть средний чек jTBD.
Вывод: можно разделить на 2 большие группы.
Это допродажи, которые совершаются в тот же время.
Это допродажи, которые совершают не сразу, но в ближайшее время.
Здесь мы переходим к важный составляющим среднего чека, которые должны раскрываться в аналитике:
Глубина чека – сколько товарных позиций человек купил всего (телевизор, крепления, кабели, playstation, джостики, игры)
Ширина чека – насколько дорогие позиции из возможных взял человек (насколько дорогой телевизор, какая модель PS и так далее).
С точки зрения контроля дополнительных продаж – мы должны оценивать как моментальные и дополнительные продажи как способ контролировать качество работы продавцов помимо конверсии, так и глубину/ширину чека как полноценный финансовый рычаг нашей компании.
Заострю внимание на частой ошибке в нашей практике. В выгрузке данных видим брак, который приходится устранять. Все покупки человека наблюдаются как отдельные, но по-факту 30-40% – это дополнительная покупка к основной сделке. Это повышает среднее количество повторных сделок и мы как пример видим 8 сделок с каждым клиентов за месяц, а по факту их 5. 75% аналитика накрутила.
По-факту, мы должны научиться считать моментальные и отложенные сделки на того, чтобы управлять ими как показано на примере ниже. И что самое главное – научиться отличать допродажу от повторных сделок, но об этом в следующем пункте.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Проанализировать допродажи и оценить какие товары продаются совместно, чтобы сформировать больше комплексных предложений.
Пример допродаж в магазине мобильных устройств в течение нескольких дней или долгого периода времени.
Пятое, прибыльное клиента во времени – это повторные сделки.
Во-первых, лояльность – не абстрактное отношение клиента к вашей компании, а финансовые метрики, которые влияют на прибыльность бизнеса.
Какие это метрики?
1. Интервал и частота между сделками одного клиента.
2 .Рост среднего чека от сделке к сделке.
3. Доходность каждой сделки.
4. Стоимость сделки для нашей компании.
5. Прибыльность о клиента
Вернемся к генеральному директору. Он обращался в магазин несколько раз по офисным и домашним задачам: купить компьютеры при расширении штата, заказать подарки на корпоративы, купить домашнюю акустическую систему.
Как видим. Отличие дополнительных продаж от повторных сделок заключается в (никогда не угадаете) jTBD. Если человек решает изначальную задачу и покупает несколько раз – это допродажа. Если человек обратился к вам второй раз с другой задачей – это повторная сделка.
Мы должны понимать причины формирования лояльности и ответить на вопрос: "Почему он обратился в компанию, как формируются повторные сделки". В России сложился простой треугольник формирования лояльности, который разделяется клиентами и бизнесами:
"Опыт покупки – подарки – инструменты".
1. Опыт использования и покупки.
2. Скидки и подарки за покупки.
3. Инструменты продвижения
Про положительный опыт во время сделки и после сделки много говорили в части про Customer Journey Map, который полностью закрывает один из 3 пунктов лояльности. Единственное, поговорим про коммуникацию с клиентом.
Скидки и подарки. Также мы должны понимать какие бонусы предоставлять клиенту. Например, на картине ниже мы видим как бесплатный подарок влияет на повторное количество сделок в магазине видеоигр. Здесь мы понимаем, что подарок (1 диск к покупке другого) был значимым фактором формирования лояльности. Важно, я считаю, скидки В широком смысле.для клиентов относятся к программе лояльности даже, если они не оформелены как эта самая программа.
Инструменты. Это инструменты через которыми компания напоминает о себе и предлагает докупить нужные товары для решения изначальной задачи или актуализирует/создает новые задачи, влияющие на повторную покупку.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Оценить повторные сделки в компании и выявить конверсию из сделки в сделку, количество дней между сделками и тенденции к изменению среднего чека.
Какие это метрики?
1. Интервал и частота между сделками одного клиента.
2 .Рост среднего чека от сделке к сделке.
3. Доходность каждой сделки.
4. Стоимость сделки для нашей компании.
5. Прибыльность о клиента
Вернемся к генеральному директору. Он обращался в магазин несколько раз по офисным и домашним задачам: купить компьютеры при расширении штата, заказать подарки на корпоративы, купить домашнюю акустическую систему.
Как видим. Отличие дополнительных продаж от повторных сделок заключается в (никогда не угадаете) jTBD. Если человек решает изначальную задачу и покупает несколько раз – это допродажа. Если человек обратился к вам второй раз с другой задачей – это повторная сделка.
Мы должны понимать причины формирования лояльности и ответить на вопрос: "Почему он обратился в компанию, как формируются повторные сделки". В России сложился простой треугольник формирования лояльности, который разделяется клиентами и бизнесами:
"Опыт покупки – подарки – инструменты".
1. Опыт использования и покупки.
2. Скидки и подарки за покупки.
3. Инструменты продвижения
Про положительный опыт во время сделки и после сделки много говорили в части про Customer Journey Map, который полностью закрывает один из 3 пунктов лояльности. Единственное, поговорим про коммуникацию с клиентом.
Скидки и подарки. Также мы должны понимать какие бонусы предоставлять клиенту. Например, на картине ниже мы видим как бесплатный подарок влияет на повторное количество сделок в магазине видеоигр. Здесь мы понимаем, что подарок (1 диск к покупке другого) был значимым фактором формирования лояльности. Важно, я считаю, скидки В широком смысле.для клиентов относятся к программе лояльности даже, если они не оформелены как эта самая программа.
Инструменты. Это инструменты через которыми компания напоминает о себе и предлагает докупить нужные товары для решения изначальной задачи или актуализирует/создает новые задачи, влияющие на повторную покупку.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Оценить повторные сделки в компании и выявить конверсию из сделки в сделку, количество дней между сделками и тенденции к изменению среднего чека.
Аналитика повторных сделок на одном из наших проектов, которая позволяет понять эффективность работы над удержанием клиентам.
Вторая аналитика помогает оценить как бонусы и скидки (помимо пользовательского опыта) влияют на удержания и качество повторных сделок.
Вторая аналитика помогает оценить как бонусы и скидки (помимо пользовательского опыта) влияют на удержания и качество повторных сделок.
Шестое, любые цифры в аналитики прибыли одного клиента начинаются правильного общения с ним.
Презентация компании – первая точка контакта, когда человек начинает изучать возможность работы с компанией.
Причем, неважно это сайт, социальные медиа, презентации, коммерческие предложения или POS-материала. Это способы презентовать компанию.
Более того, в широком плане я считаю презентацию – контент-маркетингом. Мы уже говорили про контент и затронули данный вопрос, поэтому не вижу смысла раскрывать подробнее, поэтому лучше сосредоточусь на более важной части – общению клиента с представителями компании.
У меня понятное правило КПК (классификация, презентация и коммуникация). Вы уже слышали о нём под разными углами, но здесь заострю особое внимание. Мы должны правильно работать с матрицей клиентов и понимать правильную логику общения с разными сегментами и готовностями к сделке.
Здесь снова начинается работа со знакомой матрицей аудитории по jTBD и готовности к сделке, но уже используем логику продажи этим клиентам, а не просто работы.
Коммуникация в инструментах продвижения предельно понятна, но работа над диалогами менеджеров отдела продаж – сложная и последовательная работа, которая должна вестись совместно.
Выше был приведён пример разной эффективности сотрудников отдела продаж. Во-многом, это было продиктовано нарушением простого правила КПК.
Исправлять ошибки нужно с четкого построения коммуникационной матрицы, исправления диалогов и скриптов отдела продаж, а также четкой системе контроля с прослушиванием звонок и оценкой CjM через UX Dynamic Map и опросы лояльности у реальных клиентов. Это даст больше всего точек роста для вашей компании. Частично это решается обучением отдела продаж. Например, внедрением методологии SPIN-продажам в диалоги и скрипы.
SPIN-продажи – модель общения клиента, которая регулирует логику выявления потребности через ситуационные вопросы (выявляют jTBD), проблемные вопросы (выявляют проблемы), извлекающие вопросы (помогают оценить факторы выбора) и наводящие вопросы (помогают сформировать решение, которое подойдет клиенту).
Однако, внедрение методологии СПИН-продаж потребует регламентации логики письменного и устного общения клиентов. Регламентировать работу менеджеров продаж можно по следующему чек-листу, которые включают не только СПИН-продажи.
Чек-лист проверки:
– Учитывается общение с клиентом «до звонка/посещения» и менеджер зная историю покупок может предложить более персонализированное общение.
– Присутствуют единые модули общения в тч. кластеризированные под разные аудитории по выявлению потребностей, презентации и отработке возражений.
– По общению менеджера можно сформировать представление о его профессионализме и способности оперировать деталями. Tone of Voce диалога сводится к постоянной работе с клиентов, а не быстрой продаже.
– Присутствуют слова-паразиты и неформальное обращение к заказчику. Есть визуальная схема (в тч. хайпер-скрипт).
– Учитывает допродажу. Пример скрипта можно видеть ниже. Кстати, на одном из проектов внедрение SPIN-модели и разработки скриптов совместно с сотрудниками отдела продаж помогли поднять результативность группы новичков на 60%.
Правильное общение с клиентом должно начинаться с рекламных кампаний и продолжаться менеджером отдела продаж в единой концепции, которая начинается с позиционирования и платформы-бренда.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Адаптировать матрицу коммуникации с аудиторией под работу отдела продаж и всех последующих коммуникаций на любом из этапов взаимодействия с клиентами.
Причем, неважно это сайт, социальные медиа, презентации, коммерческие предложения или POS-материала. Это способы презентовать компанию.
Более того, в широком плане я считаю презентацию – контент-маркетингом. Мы уже говорили про контент и затронули данный вопрос, поэтому не вижу смысла раскрывать подробнее, поэтому лучше сосредоточусь на более важной части – общению клиента с представителями компании.
У меня понятное правило КПК (классификация, презентация и коммуникация). Вы уже слышали о нём под разными углами, но здесь заострю особое внимание. Мы должны правильно работать с матрицей клиентов и понимать правильную логику общения с разными сегментами и готовностями к сделке.
Здесь снова начинается работа со знакомой матрицей аудитории по jTBD и готовности к сделке, но уже используем логику продажи этим клиентам, а не просто работы.
Коммуникация в инструментах продвижения предельно понятна, но работа над диалогами менеджеров отдела продаж – сложная и последовательная работа, которая должна вестись совместно.
Выше был приведён пример разной эффективности сотрудников отдела продаж. Во-многом, это было продиктовано нарушением простого правила КПК.
Исправлять ошибки нужно с четкого построения коммуникационной матрицы, исправления диалогов и скриптов отдела продаж, а также четкой системе контроля с прослушиванием звонок и оценкой CjM через UX Dynamic Map и опросы лояльности у реальных клиентов. Это даст больше всего точек роста для вашей компании. Частично это решается обучением отдела продаж. Например, внедрением методологии SPIN-продажам в диалоги и скрипы.
SPIN-продажи – модель общения клиента, которая регулирует логику выявления потребности через ситуационные вопросы (выявляют jTBD), проблемные вопросы (выявляют проблемы), извлекающие вопросы (помогают оценить факторы выбора) и наводящие вопросы (помогают сформировать решение, которое подойдет клиенту).
Однако, внедрение методологии СПИН-продаж потребует регламентации логики письменного и устного общения клиентов. Регламентировать работу менеджеров продаж можно по следующему чек-листу, которые включают не только СПИН-продажи.
Чек-лист проверки:
– Учитывается общение с клиентом «до звонка/посещения» и менеджер зная историю покупок может предложить более персонализированное общение.
– Присутствуют единые модули общения в тч. кластеризированные под разные аудитории по выявлению потребностей, презентации и отработке возражений.
– По общению менеджера можно сформировать представление о его профессионализме и способности оперировать деталями. Tone of Voce диалога сводится к постоянной работе с клиентов, а не быстрой продаже.
– Присутствуют слова-паразиты и неформальное обращение к заказчику. Есть визуальная схема (в тч. хайпер-скрипт).
– Учитывает допродажу. Пример скрипта можно видеть ниже. Кстати, на одном из проектов внедрение SPIN-модели и разработки скриптов совместно с сотрудниками отдела продаж помогли поднять результативность группы новичков на 60%.
Правильное общение с клиентом должно начинаться с рекламных кампаний и продолжаться менеджером отдела продаж в единой концепции, которая начинается с позиционирования и платформы-бренда.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Адаптировать матрицу коммуникации с аудиторией под работу отдела продаж и всех последующих коммуникаций на любом из этапов взаимодействия с клиентами.
Седьмое, инструменты и способы для поднятия рентабельности клиентов.
Инструменты для повышения среднего чека или повторных сделок необходимо разделить на естественные и триггерные.
Естественные – это инструменты, которые предоставляются всем. Например, когда мы публикуем контент.
Триггерные – это инструменты, основанные на работе с базами данных и работают, когда автоматически, когда человек попадает в сегмент.
Естественные инструменты – это контент, который публикуется для задачи изменения восприятия продукта на покупку более дорогих товаров или комплексных покупок. Такой контент может быть как визуальный (фотографии), так и тектовый (в формате статей, постов) и публикуется на сайте или социальных медиа.
С триггерными инструментами сложнее, здесь всё снова начинается (не угадаете) с аудитории, но немного в другом разрезе. Если ранее мы смотрели на матрицу клиентов под понимаем jTBD и готовность к сделке, то здесь смотрим на jTBD и логику покупок.
Для данного распределения лучше всего подходит RFM-анализ, который помогает разделить базу на сегменты (пример распределения на картинке).
Обычно о клиентах собираются следующие данные:
– данные о клиенте в пикселе ретаргетинга.
– информация о заказа.
– номер телефона
– email
Как несложно догадаться из инструментария у нас есть несколько инструментов.
1. Email-рассылка.
2. Письма в менеджерах.
3. Ретаргетинговые программы
4. Прозвание клиентов менеджерами продаж
5. Программа лояльности, но это отдельный инструмент, который неправильно добавлять в данный список.
Если мы правильно выстроили работу над позиционирование и контентную стратегию, то мы уже понимаем какой контент и коммуникации необходимо доносить каждым клиентам.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Определить ключевую логику для поднятия среднего чека и повторных сделок с помощью примеров и чек-листа поднятия рентабельности клиента.
Естественные – это инструменты, которые предоставляются всем. Например, когда мы публикуем контент.
Триггерные – это инструменты, основанные на работе с базами данных и работают, когда автоматически, когда человек попадает в сегмент.
Естественные инструменты – это контент, который публикуется для задачи изменения восприятия продукта на покупку более дорогих товаров или комплексных покупок. Такой контент может быть как визуальный (фотографии), так и тектовый (в формате статей, постов) и публикуется на сайте или социальных медиа.
С триггерными инструментами сложнее, здесь всё снова начинается (не угадаете) с аудитории, но немного в другом разрезе. Если ранее мы смотрели на матрицу клиентов под понимаем jTBD и готовность к сделке, то здесь смотрим на jTBD и логику покупок.
Для данного распределения лучше всего подходит RFM-анализ, который помогает разделить базу на сегменты (пример распределения на картинке).
Обычно о клиентах собираются следующие данные:
– данные о клиенте в пикселе ретаргетинга.
– информация о заказа.
– номер телефона
Как несложно догадаться из инструментария у нас есть несколько инструментов.
1. Email-рассылка.
2. Письма в менеджерах.
3. Ретаргетинговые программы
4. Прозвание клиентов менеджерами продаж
5. Программа лояльности, но это отдельный инструмент, который неправильно добавлять в данный список.
Если мы правильно выстроили работу над позиционирование и контентную стратегию, то мы уже понимаем какой контент и коммуникации необходимо доносить каждым клиентам.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Определить ключевую логику для поднятия среднего чека и повторных сделок с помощью примеров и чек-листа поднятия рентабельности клиента.
Чек-лист, который поможет поднять рентабельность клиентов.
Пример концепции поднятия среднего чека для одного из заказчиков, который занимается строительством и продажей апартаментов в одном из регионов.
Пример концепции поднятия лояльности для одного из заказчиков, который занимается продажей мобильных телефонов и аксессуаров.
Восьмое, программа лояльности – это обособленный инструмент поднятия рентабельности клиента.
Как формируется лояльность?
Опыт от покупки + потребность в новой покупке + скидки + отношение со временем.
Начнём со скидок.
Программа лояльности – самый известный среди маркетологов, но самый малоиспользуемый инструмент по одной простой причине – для многих программа лояльности – это скидки, которые нужно предоставлять клиенту во время повторных сделок.
На мой взгляд перед программой лояльности должны стоять 5 ключевых задач, которые при совместной работе – закрывают 90% усилий по удержанию аудитории.
1. Сбор и оцифровка данных клиентов. Здесь мы можем собирать все данные, которые помогут нам получить львиную долю аналитики, описанной в этой книге, но с максимальной точностью и без проведения опросов .
2. Управлять воронкой допродаж и повышать средний чек в моменте. Нужно быть стимулом для клиента для покупки более нескольких товаров или более дорогих позиций, а также напоминать о забытых товарах, которые могут подойди к покупке клиента.
3. Поднимать повторные сделки и снижать отток клиентов за счёт напоминаний о бонусах или эксклюзивных возможностях, которые есть у клиента.
4. Преимущество для клиента на этапе выбора. В большинстве проектов клиент рассчитывает на долгое сотрудничество с компанией и просматривает бонусы для лояльных клиентов, поэтому наличие хорошей программы лояльности будет одним из инструментов повышения конверсии.
5. Сотрудничество с партнёрами. Когда речь идёт о партнёрских соглашениях, то необходимо делиться собственной аудиторией и пытаться продать ей решение партнёров, а сделать через программу лояльности под видом эксклюзивных предложений – проще.
6. Быть одним из инструментов рекомендации своим друзьям.
Только реализации всех 6 задач поможет сделать из инструмента – полноценный маркетинговый актив, который будет снижать стоимость повторных сделать.
Мы определились с задачами, теперь нужно выбрать подходящий для вашей бизнес-модели формат.
1. Бонусы и скидки. Самая популярная и легкая для внедрения программа лояльности, когда человеку либо предоставляется фиксированная скидка для повторных покупок, либо накопительные баллы, которые можно обменять на скидку.
2. Эксклюзивные условия и подарки для клиентов. Это мой самый любимый формат программы лояльности, когда за вступление аудитория получает эксклюзивные предложения или бонусы от компании. Такой формат проще контролировать и использовать как преимущество перед покупкой.
3. Геймификация. Самая сложная программа лояльности для реализации. Не только из-за необходимости продумать красивую легенду, этапы для клиента, но и сложности подсчета. Хотя при наличии ресурсов – это masthave.
4. Кобрендинговая программа лояльности. Подходит при наличии партнёрской сети и совместной желании монетизировать собственную аудиторию, когда делается широкая сеть бонусов от разных кампаний.
5. Закрытый клуб. Самая ограниченная по отраслям программа лояльности, которая скорее подходит для узкого B2B или Luxari-сегмента, когда создаётся подобие клуба, где проходят закрытые мероприятия и предоставляются сверхэкслюзивные бонусы и подарки.
Какой может быть программа лояльности?
Программа лояльности может быть закрытой при покупке карты лояльности (господи, продавать в магазинах карты лояльности – такой колхоз) или открытой, куда попадают все клиенты.
Моё мнение. Программа лояльности слишком важный инструмент, чтобы делать её закрытой для массовой аудитории. За исключением luxari или B2B-аудитории, где закрытость наоборот создаёт преимущество.
И главное, мы должны помнить, что решение 6 задач – самое главное в этом инструменте и выбирать подходящий формат необходимо с упором на них.
Что ложится в основу программы лояльности?
На прошлом шаге мы говорили про основные метрики лояльности. Работа с каждой метрикой является базой и фундаментом программы лояльности.
Здесь я ничего не буду говорить. Пускай об этом расскажут ваши знания после проведения исследования jTBD или CjM или пониманию как поднимать каждый инструмент.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Продумать логику программы лояльности, которая будет учитывать повышение конверсии в самые доходные сделки, частотность сделок, сокращение времени между сделками и поднятие среднего чека со временем
Опыт от покупки + потребность в новой покупке + скидки + отношение со временем.
Начнём со скидок.
Программа лояльности – самый известный среди маркетологов, но самый малоиспользуемый инструмент по одной простой причине – для многих программа лояльности – это скидки, которые нужно предоставлять клиенту во время повторных сделок.
На мой взгляд перед программой лояльности должны стоять 5 ключевых задач, которые при совместной работе – закрывают 90% усилий по удержанию аудитории.
1. Сбор и оцифровка данных клиентов. Здесь мы можем собирать все данные, которые помогут нам получить львиную долю аналитики, описанной в этой книге, но с максимальной точностью и без проведения опросов .
2. Управлять воронкой допродаж и повышать средний чек в моменте. Нужно быть стимулом для клиента для покупки более нескольких товаров или более дорогих позиций, а также напоминать о забытых товарах, которые могут подойди к покупке клиента.
3. Поднимать повторные сделки и снижать отток клиентов за счёт напоминаний о бонусах или эксклюзивных возможностях, которые есть у клиента.
4. Преимущество для клиента на этапе выбора. В большинстве проектов клиент рассчитывает на долгое сотрудничество с компанией и просматривает бонусы для лояльных клиентов, поэтому наличие хорошей программы лояльности будет одним из инструментов повышения конверсии.
5. Сотрудничество с партнёрами. Когда речь идёт о партнёрских соглашениях, то необходимо делиться собственной аудиторией и пытаться продать ей решение партнёров, а сделать через программу лояльности под видом эксклюзивных предложений – проще.
6. Быть одним из инструментов рекомендации своим друзьям.
Только реализации всех 6 задач поможет сделать из инструмента – полноценный маркетинговый актив, который будет снижать стоимость повторных сделать.
Мы определились с задачами, теперь нужно выбрать подходящий для вашей бизнес-модели формат.
1. Бонусы и скидки. Самая популярная и легкая для внедрения программа лояльности, когда человеку либо предоставляется фиксированная скидка для повторных покупок, либо накопительные баллы, которые можно обменять на скидку.
2. Эксклюзивные условия и подарки для клиентов. Это мой самый любимый формат программы лояльности, когда за вступление аудитория получает эксклюзивные предложения или бонусы от компании. Такой формат проще контролировать и использовать как преимущество перед покупкой.
3. Геймификация. Самая сложная программа лояльности для реализации. Не только из-за необходимости продумать красивую легенду, этапы для клиента, но и сложности подсчета. Хотя при наличии ресурсов – это masthave.
4. Кобрендинговая программа лояльности. Подходит при наличии партнёрской сети и совместной желании монетизировать собственную аудиторию, когда делается широкая сеть бонусов от разных кампаний.
5. Закрытый клуб. Самая ограниченная по отраслям программа лояльности, которая скорее подходит для узкого B2B или Luxari-сегмента, когда создаётся подобие клуба, где проходят закрытые мероприятия и предоставляются сверхэкслюзивные бонусы и подарки.
Какой может быть программа лояльности?
Программа лояльности может быть закрытой при покупке карты лояльности (господи, продавать в магазинах карты лояльности – такой колхоз) или открытой, куда попадают все клиенты.
Моё мнение. Программа лояльности слишком важный инструмент, чтобы делать её закрытой для массовой аудитории. За исключением luxari или B2B-аудитории, где закрытость наоборот создаёт преимущество.
И главное, мы должны помнить, что решение 6 задач – самое главное в этом инструменте и выбирать подходящий формат необходимо с упором на них.
Что ложится в основу программы лояльности?
На прошлом шаге мы говорили про основные метрики лояльности. Работа с каждой метрикой является базой и фундаментом программы лояльности.
Здесь я ничего не буду говорить. Пускай об этом расскажут ваши знания после проведения исследования jTBD или CjM или пониманию как поднимать каждый инструмент.
ЗАДАНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА. Продумать логику программы лояльности, которая будет учитывать повышение конверсии в самые доходные сделки, частотность сделок, сокращение времени между сделками и поднятие среднего чека со временем
Пример самой простой программы лояльности, которую можно адаптировать под любой бизнес. Она поможет вам найти на правильные мысли.
Девятое, CRM-система и логика работы с данными – главный фундамент для поднятия рентабельности клиента.
Как правильно назвать работу с данными, чтобы отразить суть? Данные как ваш сейф, где вы храните информацию и берете тогда, когда она нужна.
По заветам великих классиков, есть 8 ключевых областей, которые охватываются аналитикой и отвечают на четкие вопросы, а ответы формируют ответ на главный: «Где взять деньги?» и перетекает через общую стратегию в диджитал-каналы.
1. JTBD. Кто наши клиенты, которые приносят прибыль?
2. CJM. Как наши клиенты покупают и проходят своё потребительское путешествие в разных сценариях?
3. Продукт. Какие продукты нам продавать?
4. Позиционирование. Как позиционировать нашу компанию, продукты и сотрудников отдела продаж.
5. Цена. По какой цене продавать?
6. Как построить бизнес-процессы отдела продаж, чтобы продавать больше и дороже?
7. Как продвигать бизнес в тч. в интернет-маркетинге?
8. Сколько мы хотим и можем зарабатывать при ответах на все эти вопросы?
Обратите внимание на последовательность (это главное), ведь именно так работают маркетинговые взаимосвязи, которые переходят в диджитал, а он собирает, хранит и визуализирует данные после аналитики от хороших маркетологов (например, меня) Если в стратегии есть ответы на эти вопросы – она крутая. Если ответов нет – стратегия плохая.
– А если мы заказали только диджитал-стратегию?
– А разве ответы на эти вопросы Вы должны быть до разработки диджитал-стратегии... Или на них обязаны ответить люди, которые занимаются только диджиталом. Это ваши задачи, которые должны быть выполнены "до диджитал-стратегии" или зачем вы работаете!?
Я не зря посвятил первую часть CJM и показал только минимальный набор данных, которые перетекают в диджитал-стратегию и становятся прочным эконономическим фундаментом. Или разве мы не зарабатываем деньги?
Я бы очень хотел, чтобы каждый предприниматель вчитался и вдумался в верхний абзац и сказал утвердительное: «Да, мы зарабатываем деньги».
Ведь организованный диджитал – полноценный цифровой актив, который может перевести вашу компанию из малого бизнеса в средний или быть прочным фундаментом для локальных точек роста.
Напомню, на этом этапе гибнет малый бизнес, когда начинается переходный период в средний. И если вычесть инфраструктурные ошибки (кинули со складом, коронокризис и тд), то ключевая ошибка – это данные, которые не собираются, а как следствие – работа с ними не ведется. Это приводит к тому, что теряется контроль над доходной частью Cash Flow (он же кефир).
Глобально. Данные бывают 3 уровней и покрывают предметные поля, описанные выше.
1. Стратегические. Помогает контролировать стратегическое развитие компании.
2. Тактические. Помогают контролировать качество бизнес-процессов в компании.
3. Операционные. Помогают контролировать весь бизнес, вплоть до ошибки сотрудника при настройке контекстной рекламы.
Эти 3 уровня создают полностью оцифрованный бизнес, а правильная работа с визуализацией данных (например, хороший дашборд) помогает смотреть только нужные цифры и при "условном провале в продажах" углубиться в суть и увидеть взаимосвязи и узкие ошибки.
Понятно. Нужность использования данных зависит от размера бизнеса и принимаемых управленческих решений (например, выводить новый продукт в ассортимент домашней пекарни или открывать новый формат ресторанов?) Это разные вопросы для малого и среднего бизнеса, но объединяет одно – нужны данные.
Как собирать данные в малом, среднем и большом бизнесе?
Малый бизнес.
Здесь нужно понимать, что ключевая задача – выжить в поисках своей ниши и оцифровать свой опыт, который потребуется на переходе в средний бизнес. А для менее затратной аналитики хватит банальной веб-аналилики (в Google и Яндекс) и CJM из первой статьи. Они помогут рулить стратегическими процессами. А собирать данные нужно в AmoCRM или аналогах.
Средний бизнес.
Здесь быстро растет важность данных, как и сумма денег, которые вливаются в операционное развитие и должны окупаться. Здесь важно иметь и расширять собранный багаж и оцифровывать тактические данные, а также включать новые модели для анализа продукта (например, комбинаторика - какой сегмент покупает какой товар №1 и с товаром №2, в %). Нужно собирать полные данные по CJM, иметь продвинутую аналитику в Google и Яндекс и оцифрованную формулу прибыли. Здесь уже подключается связка AmoCRM + сервер.
Большой бизнес.
Здесь все решения зависят от полноты картины. Даже на небольшие эксперименты выделяются большие инвестиции. Понятно, где большой бизнес, там большие риски. Полностью оцифрованный бизнес позволяет контролировать и снижать риски за счет контроля текущих показателей и поиска локальных точек роста (например, многоуровневая корреляция). Здесь в деле сложные системны работы с данными, которые невозможно сделать в малом или большом бизнесе.
Спросите, зачем про данные в статье про диджитал? Ответ на поверхности. Данные, которые собираются, хранятся и берутся в работу находятся в диджитале (будь-то это AmoCRM или автоматизированный дашборд).
Особняком всего является Data Flow Map, которая показывает схему сбора, хранения + использования данных (см. пример) + включает нужные мощности для их хранения. Увы, такая штука стала одним из последних нововведений моей стратегии, поэтому NDA не позволяет делится (очень плохой факт).
UPD. Как человек, который обходит систему – выкладываю пример для C+ бизнеса, которая не входила в НДА.
Безусловно, собранные и правильно структурированные данные помогают автоматизировать и полностью замкнуть ручной интернет-маркетинг в автоматизированную воронку продаж (не люблю это слово. Его опошлили инфобизнесмены, но другого нет).
Материал про автоматизацию оставляю на расширенную версию. Не представляю как раскрыть в мини-книге слишком большую историю.
Повторюсь, хорошие данные – сейф вашего бизнеса. Вы складываете каждую строчку клиентских данных, чтобы использовать в нужный момент или активно использовать в будущем, чтобы остаться и развиваться на рынке (факт).
На этом замыкается и объединяется диджитал в единую экосистему, которая требует правильного и системного подхода. Что лучше чек-листа для систематизации? Только чек-лист стратегии :)
По заветам великих классиков, есть 8 ключевых областей, которые охватываются аналитикой и отвечают на четкие вопросы, а ответы формируют ответ на главный: «Где взять деньги?» и перетекает через общую стратегию в диджитал-каналы.
1. JTBD. Кто наши клиенты, которые приносят прибыль?
2. CJM. Как наши клиенты покупают и проходят своё потребительское путешествие в разных сценариях?
3. Продукт. Какие продукты нам продавать?
4. Позиционирование. Как позиционировать нашу компанию, продукты и сотрудников отдела продаж.
5. Цена. По какой цене продавать?
6. Как построить бизнес-процессы отдела продаж, чтобы продавать больше и дороже?
7. Как продвигать бизнес в тч. в интернет-маркетинге?
8. Сколько мы хотим и можем зарабатывать при ответах на все эти вопросы?
Обратите внимание на последовательность (это главное), ведь именно так работают маркетинговые взаимосвязи, которые переходят в диджитал, а он собирает, хранит и визуализирует данные после аналитики от хороших маркетологов (например, меня) Если в стратегии есть ответы на эти вопросы – она крутая. Если ответов нет – стратегия плохая.
– А если мы заказали только диджитал-стратегию?
– А разве ответы на эти вопросы Вы должны быть до разработки диджитал-стратегии... Или на них обязаны ответить люди, которые занимаются только диджиталом. Это ваши задачи, которые должны быть выполнены "до диджитал-стратегии" или зачем вы работаете!?
Я не зря посвятил первую часть CJM и показал только минимальный набор данных, которые перетекают в диджитал-стратегию и становятся прочным эконономическим фундаментом. Или разве мы не зарабатываем деньги?
Я бы очень хотел, чтобы каждый предприниматель вчитался и вдумался в верхний абзац и сказал утвердительное: «Да, мы зарабатываем деньги».
Ведь организованный диджитал – полноценный цифровой актив, который может перевести вашу компанию из малого бизнеса в средний или быть прочным фундаментом для локальных точек роста.
Напомню, на этом этапе гибнет малый бизнес, когда начинается переходный период в средний. И если вычесть инфраструктурные ошибки (кинули со складом, коронокризис и тд), то ключевая ошибка – это данные, которые не собираются, а как следствие – работа с ними не ведется. Это приводит к тому, что теряется контроль над доходной частью Cash Flow (он же кефир).
Глобально. Данные бывают 3 уровней и покрывают предметные поля, описанные выше.
1. Стратегические. Помогает контролировать стратегическое развитие компании.
2. Тактические. Помогают контролировать качество бизнес-процессов в компании.
3. Операционные. Помогают контролировать весь бизнес, вплоть до ошибки сотрудника при настройке контекстной рекламы.
Эти 3 уровня создают полностью оцифрованный бизнес, а правильная работа с визуализацией данных (например, хороший дашборд) помогает смотреть только нужные цифры и при "условном провале в продажах" углубиться в суть и увидеть взаимосвязи и узкие ошибки.
Понятно. Нужность использования данных зависит от размера бизнеса и принимаемых управленческих решений (например, выводить новый продукт в ассортимент домашней пекарни или открывать новый формат ресторанов?) Это разные вопросы для малого и среднего бизнеса, но объединяет одно – нужны данные.
Как собирать данные в малом, среднем и большом бизнесе?
Малый бизнес.
Здесь нужно понимать, что ключевая задача – выжить в поисках своей ниши и оцифровать свой опыт, который потребуется на переходе в средний бизнес. А для менее затратной аналитики хватит банальной веб-аналилики (в Google и Яндекс) и CJM из первой статьи. Они помогут рулить стратегическими процессами. А собирать данные нужно в AmoCRM или аналогах.
Средний бизнес.
Здесь быстро растет важность данных, как и сумма денег, которые вливаются в операционное развитие и должны окупаться. Здесь важно иметь и расширять собранный багаж и оцифровывать тактические данные, а также включать новые модели для анализа продукта (например, комбинаторика - какой сегмент покупает какой товар №1 и с товаром №2, в %). Нужно собирать полные данные по CJM, иметь продвинутую аналитику в Google и Яндекс и оцифрованную формулу прибыли. Здесь уже подключается связка AmoCRM + сервер.
Большой бизнес.
Здесь все решения зависят от полноты картины. Даже на небольшие эксперименты выделяются большие инвестиции. Понятно, где большой бизнес, там большие риски. Полностью оцифрованный бизнес позволяет контролировать и снижать риски за счет контроля текущих показателей и поиска локальных точек роста (например, многоуровневая корреляция). Здесь в деле сложные системны работы с данными, которые невозможно сделать в малом или большом бизнесе.
Спросите, зачем про данные в статье про диджитал? Ответ на поверхности. Данные, которые собираются, хранятся и берутся в работу находятся в диджитале (будь-то это AmoCRM или автоматизированный дашборд).
Особняком всего является Data Flow Map, которая показывает схему сбора, хранения + использования данных (см. пример) + включает нужные мощности для их хранения. Увы, такая штука стала одним из последних нововведений моей стратегии, поэтому NDA не позволяет делится (очень плохой факт).
UPD. Как человек, который обходит систему – выкладываю пример для C+ бизнеса, которая не входила в НДА.
Безусловно, собранные и правильно структурированные данные помогают автоматизировать и полностью замкнуть ручной интернет-маркетинг в автоматизированную воронку продаж (не люблю это слово. Его опошлили инфобизнесмены, но другого нет).
Материал про автоматизацию оставляю на расширенную версию. Не представляю как раскрыть в мини-книге слишком большую историю.
Повторюсь, хорошие данные – сейф вашего бизнеса. Вы складываете каждую строчку клиентских данных, чтобы использовать в нужный момент или активно использовать в будущем, чтобы остаться и развиваться на рынке (факт).
На этом замыкается и объединяется диджитал в единую экосистему, которая требует правильного и системного подхода. Что лучше чек-листа для систематизации? Только чек-лист стратегии :)
Пример логики постановки задач, которые должны выполняться CRM-системой в одном из наших проектов, а также информации, которая должна заполняться, чтобы дать возможность выстроить программу лояльности или любую другую работу над удержанием, которая будет влиять на финансовые показатели.
Работа над рентабельностью клиента.
Работа над LTV самый простой способ поднять прибыль и продажи компании относительно остальных не просто потому-что просто, а потому-что работа над трафиком и конверией требует значительно больших бюджетов и трудовых затрат.
Мы должны научиться поднимать средний чек на 3 уровнях (рынок, бизнес, инструментарий), а также работать над лояльности аудитории.
Работа над LTV – это пункт, где заканчивается стратегия и начинается плавный переход ко внедрению. Все вопросы проработаны. Есть четкое понимание ключевых проектов и теперь нужно переложить всё в понятный план работ и команду, которая внедрит стратегию.
Мы должны научиться поднимать средний чек на 3 уровнях (рынок, бизнес, инструментарий), а также работать над лояльности аудитории.
Работа над LTV – это пункт, где заканчивается стратегия и начинается плавный переход ко внедрению. Все вопросы проработаны. Есть четкое понимание ключевых проектов и теперь нужно переложить всё в понятный план работ и команду, которая внедрит стратегию.
Санкт-Петербург, 2020
Телефон +7 961 875 95 06
E-mail: marketing@bykravchenko
Телефон +7 961 875 95 06
E-mail: marketing@bykravchenko
Сказать спасибо!
Еще можете написать свои мысли, чувства и переживания.
Все пункты необязательные, поэтому можете просто нажать на кнопку :)
Все пункты необязательные, поэтому можете просто нажать на кнопку :)
Я даю свое согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь с условиями и политикой конфиденциальности